下级人员无法有效处理的决策问题 * 对现在不适当的问题不作决策 * 时机不成熟时不作决策 * 对不能有效实行的事不作决策
（4）决策的方法与艺术
（5）决策的思维过程
* 决策从本质上是一种解决问题的思维活动，有两类基本的思考过程：
* 逻辑过程：即能够用语言和符号表达的自觉思考过程，也即推理过程 * 非逻辑过程：不能用语言表达的判断过程，表现为快速的直觉反应，对决
演讲人：李响伟 小组成员：易 乾
沈 燕
*一、生平与著述 *二、巴纳德行政组织理论的主要内容 *三、简评
*
切斯特·巴纳德，系统组织理论创始人，现
代管理理论之父。
在现代管理学领域，巴纳德可以说是首屈
一指的大师级人物，他对现代管理学的贡献， 犹如法约尔和泰勒对古典管理学的贡献。巴 纳德是个罕见的天才——他是一个管理理论 家，同时也是一个成功的商业人士。
（五）权威接受论
（1）权威取决于下级人员的接受命令：
• 管理者的权威不是来自上级的授予，而是来自由下而上的认可 • 权威大小和指挥权力有无取决于下级人员接受命令的程度，单凭 职权发号施令不足取，重要的是取得下级的同意、支持与合作
（2）权威被接受的条件：
• 命令明确 • 命令与组织目标一致 • 命令没有超出接受者的体力与精力之许可
*
*（1）非正式组织的含义
*一种无正式的组织结构、无自觉地共同目标，但具有通
过与工作有关的接触而产生的习惯、觃范和情感等特点 的集合体
*（2）非正式组织的两类后果
*使人们形成一定的态度、理解、风俗、习俗和习惯等 *为正式组织的产生创造条件
*
*
*（3）非正式组织对正式组织的影响：
*A.正面影响：
* 可以从事正式组织所不便进行的沟通 * 培养组织成员的热诚、对权威的认同感，维持团结 * 借助它可避免正式组织控制过多，进而利于保持个人的自尊、人格完
*
* 1906～1909年，在哈佛大学读完了全部经济学课程，但因缺少自然科 学学分未
能得到学位。
* 1909年，进入美国电话电报公司(AT&T)统计部工作。 * 1915年，被晋升为AT&T商业工程师。 * 1922年，担仸AT&T所属宾西法尼亚贝尔电话公司副总裁助理。 * 1926年，担仸宾西法尼亚贝尔电话公司总裁。 * 1927年，担仸新泽西贝尔电话公司总裁。巴纳德担仸这个职位长达20年，直到
后来均成为管理学界研究的重要课题
* 其权威接受论对权威提出的全新看法，颇具启发性
（二）理论的不完善性
*没有提出确实可靠的衡量诱因与贡献平
衡的尺度，易陷入循环论
*组织决策论对决策要领的分析不够深刻，
轻视了高层管理者面向外部环境的决策 仸务
*
* 决策的作用就是通过反复注意目标与环境，使两者越来越具体，最后
确定实现目标的具体行动
* 即决策就是要使目标和环境明朗化，在具体行动上达成一致
（3）管理者决策工作有三个来源：
* 对上级指示的具体化，作出适合本部门单位的决策 * 下级人员遇到困难纠纷时请求做出裁决 * 管理者独立地、创造性地发现问题、解决问题 * 应积极、创造性地发现和处理职权范围内的决策问题，应仅仅去处理
退休。
* 1942年，创立联合服务组织(USO)，幵出仸总裁。
* 1952～1954年，担仸美国的国家科学基金会主席。 * 1948～195
*
*1925年：《发展经理人员的能力》 *1929年：《社会进步中企业利益》 *1930年：《为企业服务的大学教育》 *1936年：《雇主和职业指导》 *1938年：《经理人员的职能》 *1939年：《工业关系中的高层管理人员的职责》 *1947年：《工业研究组织的若干方面》 *1948年：《组织与管理》 *1955年：《企业首先的基本条件》
*组织是由人的活动或效力即人的行为构成的系
统 *组织是一个系统，即按照一定的方法进行调整 的人的活动和行为的相互关系 *组织是动态和发展的 *组织是协作系统的一个组成部分，但有时界限 不太明确 *组织工作绝不仅限于所谓的“组织内部”，内 部协作关系和外部协作关系同等重要
*（1）协作的意愿
* 协作意愿：自我克制，交出个人行为的控制权及个人行为的非个人化 * 协作意愿对于达成组织目标至关重要 * 协作意愿因人因事而变化 * 协作意愿的强度取决于贡献与诱因之间的对比 * 可通过多种渠道增加诱因，增加协作意愿
（5）两种权威轮
领导者与下级人员的权威关系有两种：职位权威与领导权威 职位权威由管理职位和等级制本身所决定 领导权威由领导者的才能、知识水平和威信所决定 此两种权威结合为一体，能极大扩展下属的接受范围
*
*（1）组织中的决策分为个人决策与组织决策两类
* 个人决策：个人出自于个人动机而参加组织的决定，是出自于个人人
员的个人动机或需要的东西 会衰弱或灭亡
贡献与诱因这二者要达到平衡，组织就可以生存和发展，否则就
（2）诱因可以是多种多样的：经济与非经济的
（3）组织的平衡是不稳定的：
外界环境恶化造成诱因来源不足 组织成员的需求标准总在慢慢提高，由此破坏平衡 组织必须通过不断地发展壮大来增加组织所掌握的诱因
*（2）共同的目标
* 有目标 * 目标为全体成员所理解和接受 * 对组织目标的协作性理解与个人性理解必须基本一致 * 有组织目标与个人目标之分
*
*（3）信息交流
*信息交流：意愿、情报、建议、指示和命令等信息的传递 *信息交流是将组织共同目标与个人协作意愿联系起来的桥梁 *信息交流的原则：
* 固定化的、明确的、正式的交流渠道 * 交流应尽可能直接短捷，减少中间层次 * 不得跳越 * 人员必须称职 * 交流线路不能中断 * 信息须有权威性
（3）无差异范围
• 即服从（接受）范围，指一个人不按个人的价值观去衡量和检验 指示、命令和建议的是非曲直，就直接予以承认和执行 • 服从范围的大小取决于组织成员感到诱因超过自己贡献的程度以 及组织成员所归属的团体的态度
*
（4）管理者强化正式权威的方法：
激励组织成员，从内心角度扩大成员的接受范围 设法培养良好的团体态度 出于公心，以组织目标为准作出决策，对组织负责 建立和改善信息交流渠道，使之能明确、及时地传递信息 不要仅仅依赖职权，要把职权与才能、威信结合起来
（一）组织的本质
（二）组织三要素 （三）非正式组织 （四）组织平衡论 （五）权威接受论 （六）组织决策论 （七）管理人员职能说
*巴纳德认为组
织的本质不是组 成组织的各种物 的成分，而是人 与人之间的协作 关系。
*组织是有意识地
协调两个以上的 人的活动或力量 的一个系统。
*
*
*巴纳德认为组织有以下基本特点：
整和独立选择能力
*B.负面影响：在目标与工作方法上与正式组织对峙
*（4）正确认识和利于非正式组织
*非正式组织的存在是客观和必然的，也是必不可少的 *管理者要善于识别非正式组织，幵正确利用它来增进组织
的健康发展
*
（1）组织存在和发展的关键在于使组织成员获得一种贡献与
满足之间的平衡
贡献：值组织成员为实现组织目标所做的工作或付出的代价 组织成员的满足：来自于组织为成员提供的诱因，即能够满足成
管理学界几乎一致认为：巴纳德关于组织
理论的探讨，至今几乎没有人能超越，西方 管理学界称他是现代管理理论的奠基人。同 时，巴纳德也是第一位将决策提升为管理核 心的人，这一观点此后得到西蒙、马奇等人 的发展，衍生出决策学派。
*
* 1886年11月，巴纳德生于美国马萨诸塞州。
* 1904年，进入蒙特赫蒙学校学习。
策过程很重要
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（七）管理人员职能说
1 • 建立和维持信息交流的体系
2 • 促成组织成员提供必要的服务 3 • 觃定组织的目标
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（一）贡献性：现代管理理论之父 *1.独创性：创立系统组织理论
* 最早把系统理论和社会学只适应于管理领域，提出系统组织观，创立了社会
系统学派，对后世影响深远
* 系统观的价值：改变了人们描述和分析组织各个部分的做法，将注意力从组
格的决策
* 组织决策：指组织目标上考虑的有关组织活动的决定，一种出于组织
意图的非人格的理性决策
*（2）组织决策的两个客观因素：组织目标与环境
* 组织目标是独立于个人动机的，具有客观性 * 环境是对实现组织目标起制约或推动作用的各种客观条件
* 战略因素：即实现目标的关键因素，组织决策的环境主要由战略因素所决定 * 补充因素：战略因素之外的非关键的因素
织的各个部分转移到各个部分之间的相互关系，转移到整体，强调不能孤立 地看待和处理各个问题，而应当认识到它们的相互影响
*2.动态的分析方法：从心理学和社会学的角度将管理研究向
前推进了一大步
*3.开创性
* 首先对“沟通”、“动机”、“决策”、“目标”和“组织关系”等问题进
行了开创性的专题研究
* 其提出“非正式组织”、“决策”、“权威”“信息沟通等概念”或范畴，