概念 释义
团队管 理者的 担忧
冲突无所不在 冲突管理不当的结果是双输 冲突水平的表现可以从意见的不一致到公开的暴力活动
过于激烈的冲突往往会引发团队内部的分裂，带来不和谐音符； 在冲突中受打击的一方不仅会伤及自尊，同时也会对成员的自信心造成很大的 影响，不利于团队整体工作效率保持和提升；
不武断
不合作
竞争 回避
妥协
合作 迁就
在意他人的程度（合作性）
合作
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解决方式的分类
回避方式的特征：离他远点
不直面冲突，也不寻求冲突解决
妥协方式的特征：各让一步 冲突双方都做出让步，并以对方的让步作为
妥协
双方都意识到冲突的存在，但都希望回避， 不
条件
不发生正面对抗
职责是 否清晰
是否有 利于效 率效益 最大化
换位思 考并拿 出解决 方式和
方案
站在公司立场 考虑问题 事事维护公司 利益
团队内部及团 队之间的总目标 应一致 目标是否须要 调整
是否符合流程 流程冲突或者 缺失的，应反馈 上级领导梳理完 善流程 流程是否须要 革新
是否职责缺位 或者超出职责范 围
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团队冲突案例
安徽桐城六尺巷的故事：迁就和回避
张英是康熙年代的一个重臣。他是安徽桐城人，早年中了进士，后来在朝廷为 官，官做到大学士。
有一年，他的桐城老家那边来信说，他们家要修建房屋，与隔壁邻居家一个姓吴 的穷秀才家，因宅基地发生了矛盾。张家与这家邻舍本来有过契约，规定两家墙角 相连，可这个吴秀才这一次一定要张家把墙壁挪过去一些，张英家人自然不同意， 写书到京城给张英，让张英来收拾一下吴家。张英接信后，只是在上面回了一首诗： “一纸书来只为墙，让他三尺又何妨。长城万里今犹在，不见当年秦始皇。”
冲突的结果就是服从对方的要求
竞争方式的特征：我就要赢 直面冲突，坚持自己的意见和主张 直接发生争论、争吵或其他形式的对抗 冲突双方在冲突中以牺牲他人的目标为代价 寻找到自我利益的满足，而不考虑对他人的影 响 强硬的风格有时真的有用 人际关系的损害 冲突的表面解决
愿意牺牲自己的目标使对方达到目标，愿意把他人
共同承担冲突，共同分享利益，基本达成目
避免不必要的冲突
标
可以赢得时间，收集更多的信息，或进行更
对复杂问题形成暂时性的解决方案 在时间的压力下，形成解决方案
合作
回避 深入的考虑 可以让冲突双方冷静下来
解决方案可能双方都不满意 双方退让的价值并不均等
冲突处
把关注力集中在更深层次的问题上 追求表面和谐而将冲突隐藏起来
特点：
大家对实现的共同目标都十分关心 彼此愿意接受对方的观点 大家以问题为中心 沟通不断增加
团队破坏性冲突
性质：
团队破坏性冲突是恶性冲突； 冲突双方目标不一致，不利于组织目标的实现； 是干扰组织目标顺利实现的障碍； 对于破坏性冲突，防范重于治理，与其扬汤止沸， 不如釜底抽薪，且一定要快刀斩乱麻。
消极作用
分散资源（时间和金钱） 破坏人际关系 破坏团队合作 有犯罪感或负疚感 分心
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团队冲突与团队高绩效
T 高
团 队 绩 效
低
A
低
B 冲突水平
团队绩效与冲突 在冲突水平较低 时是正相关关系， 在冲突水平较高 时是负相关关系
冲突通过团队凝 聚力的影响对团 队绩效发生作用
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目录
1 团队冲突管理基本概念
广义的概念 团队冲突的分类 团队冲突的本质
2
团队冲突与团队绩效
3 团队冲突解决的方式方法
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广义的概念
团队
公司团队 项目小组 集团公司 社区团体 社会组织 国家军队
冲突
团队冲突 意见冲突 争执纠纷 暴力冲突 国家冲突 军事战争
管理
协调控制 预算计划 协同组织 工具方法 技巧手段 沟通谈判
组织利益 最大化
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广义的概念
冲突的 含义
冲突是有关双方在观念和行为上的对立或对抗，是一种在满足各自需要的过程中遇 到挫折、阻力、或力图超越现状时的心理紧张和压力及其外部表现 。
团队冲 突管理
通过明确目标、完善流程、职责分工和合理授权，解决团队内部或团队间有关双方 或多方在观念和行为上的对立或对抗，团结协作从而达成组织整体绩效目标。
迁就
当你发现自己是错误的； 坚持下去，没有结果； 当融洽和稳定至关重要时；
① 每组人员讨论日常工作中的典型冲突事例 ② 每组选取一个典型冲突事例按照上述分析方法进行
简要分析 ③ 列出简要解决措施 ④ 每组派一名代表进行分享 ⑤ （可在白板纸上简要列明）
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各方式适用场景
妥协
过于坚持己见可能会造成更坏的后果； 对方作出承诺，不再出现类似问题； 为了对一个复杂的问题达成暂时的和解； 当时间十分紧迫需要采取一个妥协方案时； 双方优势均等； 作为合作策略和竞争策略的后备方案；
家人见了张英的回复后，懂了就不再争执了，主动退让了三尺地基造房子，而邻 居这个吴秀才呢，非常感动，也退地三尺建宅院，这样就有了著名的“六尺巷”。
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团队冲突案例
自身经历典型案例
合作案例 团队合作解决出口美国洗碗机喷淋器质量事故
竞争案例 强势更换对企业对部门业务发展有阻碍的部门副职负责人
结果：
降低工作绩效，阻碍群体目标的实现 使人力、物力分散，团队凝聚力下降 制造“我们-他们”的对立态势 导致讯息错误和事实真相的扭曲
特点：
大家对赢得自己观点胜利十分关心 彼此不愿意接受对方的观点和意见 由问题的讨论转向人身攻击 沟通减少，以至完全停止
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团队冲突管理
刘少明 2018年6月7日
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目录
1 团队冲突管理基本概念
广义的概念 团队冲突的分类 团队冲突的本质
2
团队冲突与团队绩效
团队冲突的作用 团队冲突与团队高绩效
3 团队冲突解决的方式方法
解决方式的分类 团队冲突案例 各方式适用场景 团队冲突解决的原则和方法 总结语
这些人，创造了阿里巴巴，他们被称为十八罗汉。上市之后，马云在不同的场 合不断地重复一句话，阿里巴巴公司的价值观，就是客户第一，员工第二，股东第 三。为员工创富，不是他的梦想，他的梦想是为客户创造价值，让天下没有难做的 生意。
这句话，他讲了十年，直到第十年，也并不是所有的人都相信他。 2018年6月，阿里巴巴市值达到了5346亿美元。
C 高
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目录
1 团队冲突管理基本概念
2
团队冲突与团队绩效
3 团队冲突解决的方式方法
解决方式的分类 团队冲突案例 各方式适用场景 团队冲突解决的原则和方法 总结语
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解决方式的分类
托马斯-基尔曼模型
原则性
在 意 自 己 的 程 度 （ 武 断 性）
倘若以上均无 问题，判断原则 为是否有利于提 升总体效率效益 须提升一层考 虑解决问题 站在领导角度 思考解决问题
站在对方角度 发现问题 必须坚持底线 原则 采用何种解决 方式和策略 灵活通变解决 问题
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分组讨论
以每桌人员为一组进行分组讨论：（五分钟时间）
唐僧团队主要包含四种角色：德者、能者、智者、劳者，他们分工明确，德者 领导团队，能者攻克难关，智者出谋划策，劳者执行有力。
唐僧有明确的目标、坚定的意识、以权制人、公正无私、品德高尚、以情感人， 以德化人。
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团队冲突案例
任正非谈华为的灰度：妥协
华为任正非提倡掌握合适的灰度，在一段时间内和谐，这种和谐的过程叫妥协， 这种和谐的结果叫灰度。
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团队冲突的分类
团队建设性冲突
性质：
团队建设性冲突是良性冲突； 冲突双方目标一致，但采取的手段和方法不同； 给组织带来创意、活力和发展，支持绩效目标达成； 对于建设性冲突，则要加以鼓励和刺激，以树立创 新导向。
结果：
支持群体目标，提高群体工作绩效 提高决策质量 ，带动创新和改变 内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干 是一种有效的激励手段
的利益放 在自己的利益之上
对长久的关系产生好的影响，可能得到对方的回报
放弃自己正确的立场和应得的利益
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团队冲突案例
阿里巴巴18罗汉及成功之路：合作
1999年2月20日，大年初五，在一个叫湖畔花园的小区16栋三层，有十八个人 聚在一起开创业动员会。大部分人席地而坐，马云站在中间讲了整整两个小时。彭 蕾说，“几乎都是他在讲，说我们要做一个中国人创办的世界上最伟大的互联网公 司，张牙舞爪的，我们就坐在一边，偷偷翻白眼。” 公司的启动资金是50万，十八 个人一起出钱凑的，各自占了一份不同比例的股份，写在一张纸上，签上名字之后， 马云让大家回去把这张纸藏好，从此不要再看一眼，“天天看着它做梦，我们就做 不好事。”在很长的时间里，这些人每个月拿500块钱的工资，在湖畔花园附近举步 可达的地方租房子住，有的两三人一起合租，有人索性住进了农民房，吃饭基本就 是3块钱的盒饭。
妥协案例 海尔集团总裁梁海山自批自废自己签批的文件
迁就案例 采购听从于生产，生产听从于研发，研发听从于市场
回避案例 成大事不拘小节，广交友不问是非
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团队冲突解决思路