同理心聆听训练
•站在
对方的角度 、认同
观点
；
•专心听对方说话，让对方觉得
受尊重，
•用
全身心 听！支持对方的 情绪 表达。
同理心聆听实践
1、先处理 心情 ，再处理 事情 。 2、认同对方的 观点 ，再探询对方 角度和心智 。 3、 延迟判断 ，鼓励对方表达。 4、肯定的内容： （1）动机 （2）情绪 （3）可以肯定的部分内容 （4）立场
辅导员的职责
知识的专家
理念全面
培训的老师
引导
知识专业
见解独到
＋
要能够授之以 “ 鱼 ”

思维 启发 思路 掌握技巧 要能够授之以 “ 渔 ”
辅导＝“鱼”＋“渔”
OJT 训练
（On the Job Training）
要求
找差距
定需求
计划
实施
闭环
紧盯
结果
工作教导循环图
意愿 查核 告知 独立做 试做 示范 口授
所以：做正确的事
所以：把事情做正确
激励的重要观点
1、打击员工 士气 轻而易举。（ 反激励） 2、最好的方法是通过 示范 来进行激励。 3、激励的原动力是让员工拥有 成就感 。
激励 ：为了调动员工的 的 想法
积极性
，通过转变员工
进而改变自己的行为，从而实现组织的目标
内在激励： 外在激励：为了获得奖赏的行为表现 外在激励：
思考：哈佛大学的案例讨论
两种行动逻辑
一、关于规划
一、规划的误解
1、不准确，浪费时间 2、规划可以消除变化 3、规划可以降低灵活性
二、事实是：
1、规划的过程会有 价值 ； 2、规划预知会有变化，因而要制定有效 对策 3、规划是持续的 行动 。 ；
规划不是什么
一、不是一套把戏，也不是一套技术，而是 分析思维 是把资源投入行动的一种承诺。 二、规划并不是对未来的 决策 未来的现在决策。 ，它涉及的是有关
三、规划不是用来消除风险的，而是承担正当的风险 规划
二、目标是什么？
1、目标是希望,是结果，是动机到行为的驱动力，目标是 专注力。 2、目标不是 命令 ，是 方向 。 3、目标不是 命令 ，是 承诺 。 4、目标不决定未来，是动员企业 资源 和力量来创造未来的 手段。 5、目标是用来衡量绩效的 标准 。 6、目标是分派任务的 基础 。 7、目标决定了企业的 架构，决定了企业需要进行的 活动 ， 也决定人员和任务的 配置 。
内在激励：来自工作本身
认识自己的三环理论
热爱
思考：
机会
1、你的这三环分别是什么？
2、先从哪一环出发？
反思—人的成长是需要环境的
工作的硬环境: 工作的条件、设备、环境的质量 工作的软环境： 文化环境— 一种氛围给以的感受 人际关系—特别是与直接上级关系
员工离职原因是对他们的直接上司不满意。 对上司不满意原因？其中 80% 的人由于 “未得到认可和赏识 ”
紧 急
C紧急 不重要 A重要 紧急
D不紧急 不重要
B重要 不紧急
不 紧 急
不重要
重要
计划执行的关键：三要
发现问题三不放过
1. 找不到具体
2. 找不到问题的 3. 问题得
责任人
真正原因
不放过
不放过 决不放过
不到解决
四 授权篇：授权不是弃权
授权的误区
1、把自己 不擅长 的事情交给别人做； 2、只要 结果 ，没有 支持 ； 3、你来问我，我就 告诉 你； 4、你犯错，我就 惩罚 你； 5、你跟别人冲突，我 支持 你。
如何推销建议给上司（一）
1、研究 ： 回顾成功的案例 把上司的目标纳入你的建议 通盘考虑 将部门目标与上司目标相联系 对目标的实施结果进行评估 成本与利益
熟悉资料 采用图表 选择汇报时机
2、做规划 ：
3、 准备：
如何推销建议给上司（二）
4、进行汇报 ： 先报告利益，再报告细节 冷静、热情 如不能回答上司疑问、设法24小时 内找到答案 5、跟进 ： 上司接下来的行动 谢谢上司支持
急事，慢慢的说 大事，清楚的说 小事，幽默的说 没把握的事，谨慎的说 没发生的事，不要胡说 做不到的事，别乱说 伤害人的事，不能说 讨厌的事，对事不对人的说 开心的事，看场合说 伤心的事，不要见人就说 别人的事，小心的说 自己的事，听听自己的心怎么说 现在的事，做了再说 未来的事，未来再说
三、问对问题才有效 提问:控制沟通的方向与进程
MTP
中层管理技
一 辅佐篇：发挥上司长处
思考题
你现在的核心 工作是什么？ 你认为什么样的人是 管理者？（定义）
在你熟悉的人中， 谁是你最敬佩的“ 管理者”？为什么 ？
你认为什么是管理 “有效”？
管理一个企业？
1、管理第一原则： 用人之长，容人之短。
2、界定使命是企业家的任务，而激励和组织
二 沟通篇：输出等于输入
人际沟通的基本信念
1、没有 两个人 是完全一样的。 2、沟通的 责任 在与发出信息者。 3、沟通的意义在于对方的 4、 抗拒 是对讲者不够 反馈 。
灵活 的指正。 情通 才能理达。
5、 认同 才能 情通 ， 6、没有 不能 人。
沟通的人，只有 还没掌握 沟通方法的
案例思考
(1)先说对方有利的
(3)最后指出一些要求
(2)再指出彼此互惠的
对表达效果的评估 1、我是否站在便于 接受者 的角度考虑问题； 歧义 ？ 2、我的表达方式有没有可能引起
3、通过怎样的 界定 方式来避免歧义？
如何恰当的表达
永远说重点, 善用比喻 说话得体:
找准 位置 ,符合 身份 ,把握 尺度
说话的温度
探求对方理解的方式： 1、简单重复；2、总结归纳；3、举一反三。
Parent 父母角色
沟通角色的
PAC理论
控制型——严厉
关怀型——慈祥
Adult 成人角色:
Child 儿童角色:感性\冲动
自由型
顺从型
沟通是一种感知，因此 沟通的关键在于接受者感知什么 。
沟通效果取决于
理想的结果 信息层 了解、理解
3、人们只能
沟通的表现力
你在说什么 7 %
你是怎么说 38 % 你的身体语言 55 %
沟通问题的根源：
总以为自己是客观的
归因于外，归功于内 把个人观点等同于个人
不信任 别人 自我为 中心
反复使用沟通的重要行为——反馈
认真地倾听
说出你的观点
探询
理解
?
确认对方理解 ?
沟通的三大观点：
1、自以为非； 2、角度决定观念； 3、把分歧当成机会。
-- ？
-- ？ -- ？ -- ？ -- 具体时间目标
三、制定日计划五个步骤
1、列出 工作任务 ， 2、估计工作需要的 时间 ， 3、预留机动时间给 意外 的工作（6:4） 4、决定 优先顺序 ， 5、事后的检查、评估！ （Plan）
(Action) (Check) (Do)
四、目标计划的优先执行原则
设定目标八大领域
1、 ， 2、 ， 3、人力资源 4、财力资源 5、 ， 6、生产力 7、社会责任 8、 。
有效目标设定：SMART ？
Specific
Measurable Acceptable Realistic Timebound
-- 准确性
-- 可衡量性 -- 可接受性 -- 现实可行性 -- 时间限制性
授权六要素 方法、支持、监督、目标、意义、 回报
用人之长 不问： 1、他不能做什么？ 2、我喜欢他吗？ 只问： 1、他能做什么？ 2、他还能做什么？
确定胜任某工作所需的素质
预期的绩效目标 工作目标
要完成目标 遇到的问题
素质模型 克服问题需 要提升的能 力
授权关键点：检查与奖励
信任 是制约出来的。
是 责任
。”
管理者的核心工作是什么？
1、设定目标；
2、组织工作 ；
3、绩效和沟通 ；
4、培养人才 ；
5、评估绩效 。
问题：管理者是管理人还是管理事？
参考答案：
管理者是管理关系。管理者通过管理 关系 来
管理 人 ，通过管理 人 来管理 事 。
如何有效辅佐上司
思考题： 谁是你的上司？ 凡是对你的工作、能力、绩效、 品质发表意见，并且该意见会被 采纳的这些人，都应该称为你的 上司。
标准
实践中反思及形式
公式：
1、 读书 ， 2、 写日志 ， 3、 向自己提问
。
六 激励篇：排除工作障碍
思考“领导和管理”的区别是什么？
思考“领导和管理”可以截然分开吗？
领导和管理的区别
领 解决：难题 要求：变革，改变现状 学习：新方法、思维 喜欢：机会 善于：激励 导 管 理
解决：技术问题
目的：维护秩序 运用：旧方法 偏爱： 问题 依靠 权力和命令
辅导员的角色定位 管理者
把事情 做对 奖励惩罚
顾问师
事
提供答案
教 练
人
完善心智
所谓发现新大陆，并非有一个新的大陆等待你去发 现，而是你有新的心智模式，你就看到了全新的世界。 大多数人都想通过改变环境而用一个 相同的自己， 相同的心智模式 去获得一个不同的未来。
我们不是 用眼睛 在看世界， 我们是 心智模式 在看世界， 我们看到的也不是客观真实的世界， 我们看到的是心智模式里已有的世界。
接收到的，而非表达者表述的
有问题的结果 糟糕的结果 误解
不了解、不理解 接受但不同意 同意但不接受
消极应对或 拒绝付诸行动
反应层
同意、接受
既不同意 也不接受
反向行为和 过激反应
行为层
付之行动