第10章创新的过程管理
10.2.2 第二代研发（系统型）
• 当企业进入第二代研发管理阶段时，研发与业务逐渐产生联结关系， 不过大都由业务部门提出需求，研发部门只是被动地配合。
• 研发活动仍以配合公司经营方针为主，研发创新成果并不被视为竞争 优势的主要来源，因此研发在组织内仍属于功能性部门。
第10章创新的过程管理
• 在公司的达拉斯总部，设立了一个专门的部门， 47名全职员工负责管理这些提议，并确保最好的 提议能够付诸实施。
• 最近一年，该项计划为公司节约了3600万美元 （Tucker,2002）
第10章创新的过程管理
10.1 创意产生阶段如何管理：模糊前端
10.1.1 模糊前端的界定和特征
图10-1 产品创新过程模式图
第10章创新的过程管理
Saxberg和Slocum分析了研发人员和营销人员个性 的区别，并认为这些区别是导致研发部门与营销部门 之间不协同的重要原因之一（见表10-3）。
表10-3 研发和营销人员个性的区别
第10章创新的过程管理
表10-4 用以表示研发－营销协同关系的19类活动
第10章创新的过程管理
第10章创新的过程管理
由表 10-1 可以看出，模糊前端阶段其实集合了众多的管理方法 和创新方法。
表10-1 模糊前端阶段不同环节下的具体方法
第10章创新的过程管理
10.1.4 如何挖掘创意
创新的源头是创意，如何挖掘创意并实现对创意的 有效管理成为了企业创新发展的关键。Forth 提出了20 周创新方法，为企业从创意的获取到创意最终转向创新 提供了借鉴，如图10-4 所示。
• 不同时代研发管理的特征见表10-2（P230）
第10章创新的过程管理
10.3 创新的界面管理
• 近年来，有关创新过程中各职能部门间的协同问题（界面管理问 题）成为创新管理研究的一个热点。
第10章创新的过程管理
10.3.1 创新过程中各部门的互动和协同
如果企业在创新过程中只重视互动（如各 种会议、文档化的信息交流、相互抄送报表 等），而不重视相互间的合作关系，往往无法 获得较好的创新绩效。
10.2.3 第三代研发：战略与目标型
• 第三代研发管理将研发活动纳入整体组织的战略架构之中，因此研发 活动有比较明确的战略目的，研发也与企业发展呈现紧密的关系。
• 当前一般科技企业大都已进入第三代研发管理阶段，例如，华硕公司 的业务主管与技术主管不但互动密切，而且彼此的职位还经常互换轮 调。
第10章创新的过程管理
表10-5 创新过程中各部门互动与合作的异同
第10章创新的过程管理
表10-6 跨职能协同的三种类型
第10章创新的过程管理
10.3.2 技术创新的界面管理
近年来，我国大量的科研成果转化率较低，商业化周期过长， 究其原因，主要是科研与生产、技术开发与市场化之间严 重脱节。
而这种脱节现象产生的原因，很大程度上是由于我国企业在 研发、市场营销、生产制造、工艺设计等环节之间存在着 较大的界面障碍，不同职能部门间缺乏交流沟通，进而产 生冲突，导致新产品开发活动、产品创新活动中的技术和 信息流通不畅。
第10章创新的过程管理
【案例】
飞利浦公司的创意管 理案例
——新价值符号工具
第10章创新的过程管理
10.2 研发管理
1867年，德国巴斯夫公司创建全球第一个企业专属 的研发部门。
1876年，爱迪生成立了一个专门从事技术开发与商 品化的研发实验室。
Roussel、Sead、Erickson的研究，将研发功能地 位的演进历程分为四代。每一阶段的演进，都代 表研发对于企业经营所起的重大作用。
10.2.4 第四代研发（创新型）
• 第四代研发管理的根本精神是将技术创新视为创造战略性竞争优势的 主要手段，并提升研发管理至经营战略的核心层次。
• 第四代研发管理的特色：（1）创新管理成为企业经营管理最重要的议 题。（2）技术创新主导企业的经营战略方向。（3）技术创新相关的 投资被为战略性的知识资产。（4）以破坏性创新改变竞争方式与经营 模式。（5）以战略联盟来推动技术创新。（6）建构全球研发网络。
第10章 创新的过程管理
学习目标 熟悉模糊前端的概念、内涵与特征 熟悉研发管理的演进及特性 掌握创新中的主要界面问题
第10章创新的过程管理
• 美洲航空公司的提议计划
• 公司的每一位空中乘务员、机械师和85000名其 他员工都可以提出自己的创意。
• 该项计划每年能产生17000个提议，其中8000个 提议都会受到公司的重视，25%的提议会付诸实 施。
第10章创新的过程管理
10.2.1 第一代研发（直觉型）
• 第一代的研发管理没有明显的战略目的，研发与当前业务没有直接关 联，研发活动主要由科学家与技术专家主导，企业高层不参与研发相 关的决策。
• 由于当时的创新活动经常与企业经营战略脱节，因此，纵然产生重大 创新，研发成果往往也未必能为组织所利用。
第10章创新的过程管理
图1ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ-4 Forth 20 周创新方法
第10章创新的过程管理
【案例】
• 壳牌案例——你是一个游戏规则改变者吗?
• 壳牌对所有认为可以实现有效产业能源转化的发明创造保持倾听与开放的 态度,作为游戏规则的改变者,在从能源来源到效率提升再到环境友好的资 源利用所构成的整个能源系统中,各个阶段产生的各种创新想法,都可以依 赖壳牌的资源与基础,实现创新从创意到商业化的转化。壳牌具体关注的 创新领域包括: • 能源生产增产 • 碳管理 • 能源转换、存储与分配 • 加油运输 壳牌帮助了大量的行业企业家实现了自身创新的市场转化。“创新规则 改变者” 的战略定位真正令壳牌积累了创新能力,保持了稳定的市场竞争优 势,成为壳牌永续发展的动力。
第10章创新的过程管理
10.1.2 模糊前端管理的目的
1.模糊前端对于新产品开发的重要性 2.压缩模糊前端的时间来赢得速度
图 10- 2 压缩模糊前端的时间以赢得速度
第10章创新的过程管理
10.1.3 模糊前端基本要素
图 10- 3 Koen 的新概念开发模型（NCD）
（资料来源：科恩等. Providing clarity and a common language to the“Fuzzy Front End”，Research Technology Management 2001: page 47）