国内外大多数行业的制造商都面临一个两难选择。
一方面，零售商纷纷推出自有品牌来抢占制造商的市 场份额；制造商现阶段普遍采用的销售模式存在许多 问题.
另一方面，当制造商更多的涉足零售市场，积极树立 品牌形象的时候，以前的销售网络可能不再充当他们 的销售代理。
制造商品牌受到来自各方的冲击
部分零售商已经开始利用自身的网络优势和贴近消费 者的信息距离优势，整合工业资本，通过开发自有品 牌与制造商品牌竞争，以获取独特的市场利益。
国零售商自有品牌的现状，差距是客观存在的。从经 营水平看，除国美、苏宁、百联、华润万家等少数几 个企业在全国范围形成规模化布局外，其他很多零售 企业无论门店数量、销售额还是利润水平都很不够； 从战略规划看，国内零售企业对自有品牌尚未完全提 上战略高度，缺少长远的考虑和谋划，大多本土零售 商一再表示自己未来的核心竞争力会放在商品流通和 服务上；从营销细节来看，国内零售商在产品质量控 制、信息传播沟通、品牌策略实施以及与供应商关系 处理方面还有很大提高空间，国美、永乐等都曾推出 过一些自有品牌商品但收效欠佳，。
在沃尔玛,有30％的销售额、50％以上的利润来自它 的自有品牌。2000年沃尔玛在中国采购了100亿美元, 但这些产品在被贴上山姆精选(SamsChoice)、乔治服 饰(George)等众多沃尔玛自有品牌后,却创造了270亿美 元的销售额。而在英国,自有品牌今天已经成了英国购 物文化中特有的一部分,占到零售份额的45％。
生产 财务
经济环境
成功实施品牌经理制的关键
品牌经理在企业整个营销运作过程中，并不具有很大的权力，无权 指挥其它部门。他们要获得成功，必须依赖其它同仁的合作，尽量 创造机会，帮助别人解决问题，提供点子，以便未来别人也对他们 提供同样的帮助。这就要求，品牌经理的工作要综合考虑一下几个 方面的因素：
公司整体 生命周期
3．随着我国经济的迅速发展，市场需求结构呈 现层次化、多样化，特别是由于外商进入我国零售业 而导致的商业零售业之间的激烈竞争，我国一部分大 型零售企业在通过连锁经营获得规模扩张的同时，必 然会借鉴西方国家的成功经验，利用“后发性”优势， 实施零售商品牌战略，谋求自身在新的商业零售体系 中的市场地位。因此，零售商品牌战略将成为我国大 型零售企业进一步发展的必然选择。
该制度也存在不少缺陷： （1）缺乏整体观念。在品牌经理制度下，各品牌经理相互
独立，他们会为保持各自产品的利益而发生摩擦，事实上，有 些产品可能面临着被收缩和淘汰的处境。 （2）部门冲突。品牌经理们未必能获得足够的权威，以保 证他们有效地履行职责，这就要求他们得靠劝说的方法取得广 告部门、销售部门、生产部门和其他部门的配合与支持。 （3）多头领导。由于权责划分不清楚，下级可能会得到多 方面的指令，例如，产品广告经理在制定广告战略时接受产品 市场营销经理的指导，而在预算和媒体选择上则受制于品牌经 理。
的主体，其承担的风险也相应地从流通领域延伸到生
产领域，这些都要求零售商具备很强的营销管理能力、 公关能力和市场把握能力。
沃尔玛、家乐福等在每一类商品中,往往只挑选前两位 或者前三位的品牌在店中销售,用领导品牌将顾客吸引 入门,然后再向他们推销自有品牌。自有品牌往往会占 据显要的货架位置,具有价格上的优势。
制造商如何应对来自自有品牌的挑战
对小的制造商来说，战略之一就是成为专业的自有品 牌制造商。
对大的制造商来说，合适的战略是在生产自己品牌的 同时，也为零售商生产自有品牌。参与自有品牌生产， 可以缓解产能过剩的压力，加强与大零售商的情感联 系，但这样同时会降低公司对自己本身品牌的关注度， 产生自己品牌和自有品牌之间关于质量差异性、出货 时间等一系列矛盾，因价格透明而减少了自己向零售 商调整溢价的能力。
自有品牌成功案例？
零售商自有品牌商品是以零售商这一品牌名称为主体 开发出来的，其开发、销售最终完全由零售商本身来
承担，这就对零售商在产品开发设计能力上提出了更
高的要求，必须能了解顾客的需求及其变化，设计出
深受消费者喜欢的商品。在实施自有品牌策略的过程
中，由熟悉市场的企业提出新产品的开发设计要求，
零售商品牌战略的实施方式
1．委托生产商制造。即商业企业根据市场动态对商品 的质量规格、类型、原料、包装、结构等方面进行设 计，然后委托生产企业按照具体生产要求制造，在销 售时使用自有品牌。
这种形式有以下几个特点： （1）商业企业与生产企业之间是一种较为松散
的协作关系，在市场竞争中两者关系较不稳定， 对于商业企业而言，这种形式会增加风险系数。
（2）这种形式中，生产商规模小，但质量高。 这种小的生产企业由于资金规模限制，无法与使 用零售商品牌的商品竞争。大型零售企业正是利 用这一点，以利润为纽带，使这些小企业为其生 产，实现互惠互利。
品牌经理制度的作用
以制度力量聚集协调运作的合力 贯彻市场导向 维持了品牌的长期发展与整体形象 改变了公司毛利实现的目标管理过程 专人关注特定市场，以便能对变化的战略和环境做出迅速
反应 为将来的营销经理或更高层的营销管理人员提供了一条训
练途径
品牌经理制的缺陷
品牌经理制能够有效地协调各种市场营销职能，并对市场变化 做出积极反应。同时，由于有专门的品牌经理，那些较小品牌 产品可以不会受到忽视。
对品牌制造商来说，它和自有品牌竞争最好的途径就 是推出创新的产品。
近几年来，在与沃尔玛博弈的过程中，宝洁一直 在创新产品：玉兰油新生系列产品采取高于百货
商店品牌策略，让消费者以较低价格就可以得到
抗衰老效果；牙齿美白在之前是牙科医院才能做 的昂贵手术，而宝洁的Whitestrip美白牙贴使得大 部分消费者以25美元的低价就可以轻松美白牙齿； Actonel骨质疏松药物让妇女在商店里就可以轻易 进行骨质密度测试，而不是一定要去医生办公 室……这些创新产品，受到很多消费者的青睐，于 是沃尔玛不得不把它们摆放在强档推销货架上。
零售商品牌迅速发展的原因 1、零售业在近几十年内飞速发展，从欧美及日 本来看，零售业发展日益集团化、连锁化、国 际化。 2、企业本身拥有的信誉已树立起一定的品牌形象， 它们创立的自有品牌自诞生起就具备了名牌的许多特 征，极易被顾客认可。其下数百家的连锁店铺更为其 自有品牌商品提供了天然的销售渠道。这些零售商的 信誉和每年上百亿的销售额使其具有足够的能力与厂 商抗衡。
品牌管理的内容
➢传统品牌管理模式 ➢品牌经理制度 ➢品牌管理的变革
传统品牌管理模式
传统品牌管理模式的概念
传统的品牌管理模式主要是职能化品牌管理制度，这种制度中， 品牌管理的责任主要由各个职能化部门的经理以及外部广告机构的 专业人员来共同承担。 1、业主负责制：业主直接负责，高度集权的管理。 2、职能管理制：将品牌管理的职能分配到各个职能部门当中去。
这样的产品设计开发具有产品项目开发周期短、风险 小、产品开发成本低等特征。
推出自有品牌要承担较大的风险，由于多种商品共用 一个品牌或几个品牌，任何一种商品出现问题都会或
多或少地对其他商品信誉产生损害。这就对零售企业
在产品质量、服务水平、供应能力等方面的要求更高
更严。同时零售商进入生产领域，成为市场营销活动
零售商品牌战略的竞争优势
1．价格优势。与生产者品牌相比，零售商品牌战 略具有的一大优势便是价格低。
其主要原因在于：第一，商业零售企业直接从厂 家进货或者自己生产，省去了许多中间环节，降 低了交易费用和流通成本；第二，由于零售商品 牌商品仅在开发商品的商业零售企业内销售，其 广告宣传主要是借助其商业信誉，费用大为降低； 第三，大型零售企业拥有众多的连锁店，可以大 批量销售，取得规模效益，降低了产品成本。
2．信誉优势。信誉是商业企业的一笔巨大的无形资 产，信誉好的企业无疑对消费者具有很大的吸引力， 特别是假货泛滥的时代，信誉就几乎成了质量的保证。
3．准确把握市场需求动向优势。
市场营销的核心就是如何去满足消费者的需求，而消 费者需求是变化的。零售企业直接面对消费者，与消 费者保持密切的接触，因而在把握消费者需求上具有 天然的优势。
品牌经理制度
品牌经理制度的实施
在该品牌管理体制下，由市场总监统一指挥和协调销售、市场研 究、广告促销及各品类经理的工作，各部门向市场总监汇报工作。 每个品类经理负责协调各品牌经理间的工作，并指导产品的营销计 划和执行工作。
品牌经理信息沟通
社会环境
研发 调研
政治环境 高层领导 品管理者直接担任品牌负责人，各职能部门和各 类品类负责人担任委员，注重个品类以及各职能协调。
人员构成：
制造商品牌与经销商品牌
制造商品牌,是由制造商推出,并且用自己的品牌 标定产品,进行销售。制造商是该品牌的所有者。
象我们平常非常熟悉的一些品牌,如可口可乐、 柯达、IBM等都是制造商品牌。虽然现在很多IT行 业的公司将产品的零部件生产甚至所有的制造活 动外包,但这些公司仍是该品牌的所有者,并且负责 对该品牌进行管理。更为重要的是,这些品牌可以 在全国和全球不同的零售业态中销售,所以也称为 全国性品牌。
自身素质 考虑因素 品牌风格
工作职责 市场需求
随着经济的发展，品牌管理模式也从传统的职能 式品牌管理模式，发展到品牌经理模式，并在不 断的进行变化。在二十一世纪到来之际，随着外 部环境和企业内部条件的变化，品牌管理制度面 临着前所未有的压力和挑战。
品类经理制
品类经理制是品牌经理制的演变，指为多个品牌构成 的一个产品类别，设置一名经理，由其负责该品类的 管理和盈利。
在进行产品创新时，品牌制造商必须有规划好自己的 品类和产品组合，只在那些市场领域或者高端品牌领
域进行创新，因为二线品牌无法抵挡来自分销商自有 品牌的冲击。
例如联合利华已经将它旗下的品牌从1600个压缩为400 个，其余的不是被出售，就是被剔除或者合并了。联 合利华进行品牌管理的标准就是品牌力量，它只保留 那些在它所属品类市场中领先的，并且让消费者感到 必不可少的产品。