蓝海战略文献综述摘要：2005 年提出的蓝海战略理论引起的学界普遍的重视，关于蓝海战略的讨论也随之而来，有不少学者认为蓝海战略是企业发展战略的新思路，是战略管理领域的一次伟大理论突破；也有不要学者认为蓝海战略的实际意义并不是很大，根本就没有突出新意。
然而，蓝海战略理论指出价值创新（Value Innovation）是蓝海战略的基石。
价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，细分市场并创造新的市场需求。
其实关于蓝海战略的选择一定要慎重，要动态使用其战略思想，红海战略和蓝海战略都是相对而言的，只有综合两个理论核心思想的企业才能制定出适合自身的企业战略。
关键词：蓝海战略；价值创新；企业发展战略；市场需求《蓝海战略》自2005年2月由哈佛商学院出版社出版后，在世界范围内引起极大的反响，先后获得了“《华尔街日报》畅销书”、“美国全国畅销书”、“全球畅销书”的称号，迄今为止已经被译为27种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录。
W ·钱·金和勒妮·莫博涅在《蓝海战略：超越产业竞争开创全新市场》一书中正式提出"蓝海战略"。
"蓝海战略"是在未知的市场空间中制定、实施的战略，其理论精髓是价值创新。
从而使企业在竞争日益激烈的市场中异军突起。
然而同其他理论一样，"蓝海战略"自身特点鲜明，但是也有很多的不足之处。
关于"蓝海战略"的谈论在学界也是从未终止。
(一) 蓝海战略的内涵W ·钱·金和勒妮·莫博涅（2005）在《蓝海战略：超越产业竞争开创全新市场》他们将企业目前使用的战略分为"红海战略"和"蓝海战略"。
"红海"代表当前业已存在的所有行业，是一个已知的市场空间，其特点是市场已接近饱和, 竞争激烈甚至残酷，利润空间小且呈逐渐缩小的趋势；"蓝海"代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间，其特点是市场是尚待开发的处女地，蕴涵巨大的利润高速增长机会，而且尚不存在竞争，谁能掌握先占优势，谁就能成功。
"红海战略"就是在红海市场中制定、实施的战略，以迈克尔·波特（1983）的竞争战略最为典型。
本书认为实施蓝海战略的两大核心法则是发掘传统市场边界之外的潜在需求和创造差异化兼具低成本的有效供给，其本质是同时追求差异化与低成本的价值创新。
钱·金等认为，波特的竞争战略即"红海战略"具有以下特征：通过差异化或低成本的战略选择，整合企业行为，在已经存在的市场内参与竞争，以争夺现有需求。
"蓝海战略"则强调：通过同时追求差异化和低成本战略，整合企业行为，拓展非竞争性市场空间以规避竞争，创造并攫取新的需求。
有关蓝海战略与红海战略的比较分析见下表：红海战略蓝海战略竞争于已有的市场空间开创无人争抢的市场空间打败竞争对手甩脱竞争对手开发现有的需求创造和获取新需求在价值和成本之间权衡取舍打破价值和成本之间权衡和取舍按价值创新来协调企业活动的全套系统按差异化和低成本的战略选择协调企业活动的全套系统（二）蓝海战略的理论精髓实施蓝海战略的两大核心法则是发掘传统市场边界之外的潜在需求和创造差异化兼具低成本的有效供给，两者的本质是价值创新。
价值创新的重点既在于"价值"，又在于"创新"，这个"价值"是针对市场而言的，以价值为前提的创新才是更有意义的。
在没有创新的背景下，价值的提升是规模扩张型的"价值创造"，它提供了价值，但并不足以使企业超越市场，或跟上市场的步伐。
概括起来，蓝海战略所体现的价值创新的方法包括效用创新和成本创新，即增加效用或开拓新效用而不增加成本或少增加成本、增加的成本远远小于增加的效用，开创新的无人争抢的市场空间。
由此，蓝海战略的理论精髓是价值创新。
（三）蓝海战略的原则蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。
1、重建市场边界。
从硬碰硬的竞争到开创蓝海，使用六条路径重建市场边界：路径方法红海思维蓝海观点产业跨越他择产业看市场人云亦云为产业定界，并一心成为其中最优一家企业不仅与自身产业对手竞争，而且与他择（Alternatives）产品或服务的产业对手竞争战略集团跨越产业内不同的战略集团看市场受制广为接受的战略集团概念，并努力在集团中技压群雄突破狭窄视野，搞清楚什么因素决定顾客选择，例如高档和低档消费品的选择买方群体重新界定产业的买方群体只关注单一买方，不关注最终用户买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条产品或服务范围跨越互补性产品和服务看市场雷同方式为产品服务的范围定界互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求，简单方法是分析顾客在使用产品之前、之中、之后都有哪些需要功能情感导向跨越针对卖方的产业功能与情感导向接受现有产业固化的功能情感导向市场调查反馈的往往是产业教育的结果，企业挑战现有功能与情感导向能发现新空间，如果在情感层竞争，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然时间跨越时间参与塑造外部潮流制定战略只关注现阶段的竞争威胁从商业角度洞悉技术与政策潮流如何改变顾客获取的价值，如何影响商业模式2、注重全局而非数字。
一个企业永远不应将其眼睛外包给别人，伟大的战略洞察力是走入基层、挑战竞争边界的结果。
蓝海战略建议绘制战略布局图将一家企业在市场中现有战略定位以视觉形式表现出来，开启企业组织各类人员的创造性，把视线引向蓝海。
3、超越现有需求。
通常，企业为增加自己的市场份额努力保留和拓展现有顾客，常常导致更精微的市场细分，然而，为使蓝海规模最大化，企业需要反其道而行，不应只把视线集中于顾客，还需要关注非顾客。
不要一味通过个性化和细分市场来满足顾客差异，应寻找买方共同点，将非顾客置于顾客之前，将共同点置于差异点之前，将合并细分市场置于多层次细分市场之前。
4、遵循合理的战略顺序。
遵循合理的战略顺序，建立强劲的商业模式，确保将蓝海创意变为战略执行，从而获得蓝海利润，合理的战略顺序可以买方效用、价格、成本、接受分为四步骤。
5、克服关键组织障碍。
企业经理们证明执行蓝海战略的挑战是严峻的，他们面对四重障碍：一是认知障碍，沉迷于现状的组织；二是有限的资源，执行战略需要大量资源；三是动力障碍，缺乏有干劲的员工；四是组织政治障碍，来自强大既得利益者的反对，“在公司中还没有站起来就被人掠倒了”。
6、将战略执行建成战略一部分。
执行蓝海战略，企业最终需要求助于最根本的行动基础，即组织基层员工的态度和行为，必须创造一种充满信任和忠诚的文化来鼓舞人们认同战略。
当人们被要求走出习惯范围改变工作方式时，恐慌情绪便会增长，他们会猜测这种变化背后真正理由是什么。
员工距离高层越远就越不容易参与战略创建，也就越惴惴不安，不考虑基层思想和感受，将新战略硬塞就会引起反感情绪。
要想在基层建立信任与忠诚，鼓舞资源合作，企业需要将战略执行建成战略的一部分，需要借助“公平过程”来制定和执行战略。
（四）关于蓝海战略讨论与质疑蓝海战略的提出确实给企业的战略选择提供了一种的新思路，它对其企业发展思维的转变提供了很好的方向，很多人把蓝海战略看作对波特的竞争理论的突破性研究，以下简述各方的观点，但是也有不少学者认为蓝海战略自身存在不少缺陷，缺少实用性。
黄琍（2007）认为作为一种管理的新思路，对于大多数沉浸在" 红海中企业来说，蓝海战略是具有借鉴作用的。
它向我们展示了该如何追求创造性而不是对抗性的战略方法。
科技的加速发展大大提高了生产率厂家向市场提供的产品和服务，同时国家和地区间贸易壁垒被拆除，以及有关产品和价格的信息在瞬间就可传遍全球，这样一方面，供给因为全球竞争加剧而增加，另一方面并无准确数据显示世界范围内的需求是否有所增加。
相反，统计数字表明发达国家市场人口数字正在下降，在过度拥挤的产业中经济无论是好转还是衰退，要想让品牌脱颖而出都变得越来越困难了。
因此，在战略思想上积极创新显得尤为重要。
冉玲、吴晓燕（2007）在《蓝海战略：战略成本管理新发展》认为蓝海战略很大程度上反映了在当今的商业现实和竞争态势下，全球的企业界对追求新的战略手段以实现获利性增长的强烈渴望。
蓝海战略基于重建主义的战略观点来构建市场结构和产业结构，它与波特提出的竞争战略有本质区别蓝海战略突破了成本因素，着重改变现有市场，其主要注重价值创新而非价值创造，将市场由供给方转为市场需求方，进而开拓出无人竞争的市场空间。
同时追求标新立异与成本领先，通过创造新元素来提高买方价值。
总而言之，基于蓝海战略的战略成本管理实现了全方位的突破。
蓝海理论用一种新颖的形式唤起了企业对价值创新的关注，其中不乏有价值的方面。
但从战略管理理论的角度看，江波、郑健壮（2009）认为过分强调蓝海，回避竞争，实质上又是对竞争战略理论的矫枉过正。
蓝海战略的过于避免市场竞争的本质。
王广伟（2008）在《蓝海战略质疑》中提出蓝海与红海概念过于模糊，如果"蓝海"、"红海"只相对于自身的话，根本就没有突出新意，你的"蓝海"可能早已是别人的"红海"，实际上无非是从一个"红海"跳到另一个"红海"，从一场战争进入到另一场战争，而这人如果再对自己的运作思路深信不疑的话，那必将是以惨痛的失败而告终。
滕斌圣（2008）认为蓝海战略只是短暂的优势所在，现在的蓝海有可能很快成为不久将来的红海。
企业能开创一片"蓝海"，但无法阻止别人的模仿。
有时模仿者也有自己独特的东西，但整体上而言，竞争环境会由"蓝海"重新回到"红海"。
如何正确运用"蓝海智慧"以价值创新为核心理念的" 蓝海战略' 并非适合于所有的企业，企业须先分析其具体情况再作选择。
黄琍（2007）指出实际最为高明的竞争是" 红海" 和" 蓝海" 的组合，一方面引领行业的发展，充分获得利润一方面利用" 蓝海智慧" 打击对手，维护自身利益，使自己的地位能够得以延续。
这就是卡西欧模式，将价格战与价值创新有机结合，先是价值创新，然后面对追随者展开" 红海" 竞争，同时进行新的价值创新如此循环往复保证自身地位和丰厚的利润。