战略地图平衡计分卡 ——腾讯案例
企业简介
• 腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的 互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户 最多的互联网企业之一。 成立十年多以来，腾讯 一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念，始 终处于稳健、高速发展的状态。2004年6月16日， 腾讯公司在香港联交所主板公开上市（股票代号 700）。 • 2010年3月5日，腾讯QQ同时在线人数突破1亿， 这是人类进入互联网时代以来，全世界首次实现 单一应用同时在线人数突破1亿。QQ同时在线人 数的破亿，是中国互联网繁荣发展的结果， 也对 中国互联网应用水平提出了新要求。
提高开发速度
• 非常关注用户需求，从开始到结尾都引入 用户参与体验 • 整个研发采用迭代式开发，实现小步快跑
指标： 开发周期 研发费用占销售费用的比例
改善业务质量 规避质量风险
• 普遍采用灰度发布策略进行逐步放量，确 保业务敏捷研发同时有效控制质量风险， 提供用户高质量产品 指标： 客户对产品的建议数量
提高管理及营销效率
1、高效的组织管理能力 战略目标：建立适应企业高速发展的组织管理体系，以缩 减管理成本 衡量指标：管理费用与息税前收益之比的增减率。 2、提高营销效率 战略目标：在提高销售收入的同时尽量不增加或减少增加 销售费用。 衡量指标：销售费用占销售收入的比重增减率
提高经营业务收益的战略目标


聊天 传输文件 游戏 网络浏览器 博客、音乐、宠物、邮箱……
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需要解决的问题


称霸IM领域，细化IM软件需求 从MSN等聊天软件手中赢得白领客户 提高客户忠诚度，使现在的学生客户工作 之后依然是QQ的忠实用户 加强软件安全防止商业欺诈
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腾讯公司的战略地图：客户层面
多样化的服务
腾讯战略地图：学习与成长层面
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学习与成长层面
学习与成长层面的战略性主题是：通
根据客TM 面向企业市场： BQQ和RTX
衡量指标：客户获得率；客户份额
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客户层面
优势1——满足客户的心理与情感：

即时通讯，克服交流障碍 提供情感释放精神解压的场所 费用低廉、使用简单
衡量指标：客户满意度
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客户层面
优势2——多样化的服务：


竞争升级，大公司的直接竞争小公司通过 细分市场和差异化的不断蚕食和切入 互联网人才缺乏各公司间相互挖角，核心 人才流失面临风险 3G时代来临，手机PC化趋势加快，如何确 保PC竞争优势在手机上的延续 互联网本事事创新，革命性的应用创新可 能动摇腾讯根基
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微软MSN－割据高端人群和商务办公市场 优势在于：具有全球领先的品牌优势和渠道优势， 可以与Windows系统捆绑销售；强大的综合规模 和持续研发能力；在中国高端人群和商务办公市 场居优势地位，该市场虽然目前还没有清晰的盈 利模式，但潜在的商业价值不容忽视。
其劣势在于：对中国本土市场的理解不够深入细 致，响应不够快速。尤其对占中国网民绝大多数 的年轻学生和娱乐人群，其产品吸引力不强。
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移动飞信－价值链中的核心垄断地位能否转化为价值
中国移动2006年推出自主开发的即时通信产品－飞信，2007年将飞 信业务推广列入考核KPI指标，并与腾讯QQ互通。截至2007年6月底， 注册账户突破3000万，活跃账户超过1000万，预计2007年底活跃账 户将达到1500万。 优势在于：凭借中国移动在产业链中的垄断地位，利用中国移动强大 的营销网络和平台，有雄厚的资源投入保障，有庞大的手机用户群基 础（3.3亿用户）。 其劣势在于：国有体制反应相对迟缓，规模过分庞大导致资源未必能 够聚焦投入，擅长运营而不擅长产品研发与商业模式创新。
1、即时通信领域的“根据地”战略 战略目标：（1）保持即时通信工具QQ带来的收入和利 润来源稳定； （2）使即时通信的庞大用户群成为腾讯进入 其它业务领域的基础。 衡量指标：即时通信业务占主要收入和利润来源的比重 2、未来发展的在线生活战略 战略目标：以用户为中心的，全方位满足人们在线生活 不同层次需求，使自己的产品和服务像水和 电一样融入人们的生活当中。 衡量指标：三类商业模式所占利润来源的比重
基本要求： 方便快捷 一站式服 务 衡量指标： 客户满意度
满足客户的心理与情感
客户细分：
娱乐 游戏 电子商务 门户 搜索
费用低廉 使用方便
客服交流 障碍
情感释放 精神解压
学生 青年 白领 企业 衡量指标：
增值服务 即时通讯
物美价廉
目标客户市 场份额
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腾讯战略地图：内部流程层面
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多元化的营销方式
腾讯的神话
从跟随到超越
从跟随到超越
优势
• 拥有高度粘性的海量客户数据 • 即时通讯用户天然的SNS属性是的腾讯拥 有海量用户关系数据 • QQ品牌对网民的强大影响力，QQ已经成 为一种文化影响着整个一代中国人 • 丰富的产品线及产品间的整合拉动 • 强有力的内部企业文化和培训体系
劣势
• 财务靓丽但主要集中在成熟业务，电子商务、搜 索等新业务未成长起来 • 全业务发展让腾讯经历分散，容易让对手通过细 分市场或差异化切入 • 海量用户数据导致数据体系复杂，制约新业务的 灵活发展 • 总能成功实现复制并超越对手，导致员工创新能 力不足 • 超过7000人的组织其灵活性和执行力降低，逐步 面临大公司的弊病
腾讯公司的战略地图：财务层面
中国领先的互联网服务和电信即 移动增值服务供应商，公司市值 逐年攀升。由此我们选取公司 EVA做衡量指标
提高管理营销效率 提高经营业务收益
高效的组织管理 能力
•管理费用与息税前
提高营销效率
•销售费用占销售收入
即时通信领域的 “根据地”战略
•即时通信业务占主
互联网业务的相 关多元化战略
• • • • • • 以免费策略占据市场，从其他地方获得收益 清楚客户在哪里，也知道能为他们提供什么 各个业务互相关联互相提携 利润乘数模式的利用 跳出常规思维来寻找盈利 与多个知名品牌合作，准确把握市场机遇、有效 降低经营风险 指标： 利润率的增长 负债权益比率
多元化业务
•
• • •
即时通信业务（面向个人娱乐的QQ、面向企业 用户的BQQ和RTX和面向个人办公的TM） 门户网站业务 网络购物业务 网络游戏业务 以即时通信和门户网站“一纵一横”为核心， 构建最佳业务架构和产品组合，兼顾技术开拓、 利润获取、竞争优势，有效支持公司稳健发展
利润率的增长 1 建立盈利优势 2 多元化的营销方式 负债权益比率
多元化的业务
不同业务净利润率
开发周期
1
提高开发速度 改善业务质量
研发费用占销售费用的比例 客户对业务的建议数量
建立作业运转优势
2
规避质量风险 改善硬件条件 最高同时在线账户
3
提升企业形象
法规与社会 1 改善生活方式
对社区非盈利组织的货币贡献
多元化业务
• （1）以QQ会员、QQ秀、QQ-ZONE为代表的互联网增值业务。 • （2）以移动QQ、手机图片铃声下载等为主的SP增值业务收入。 • （3）网络广告收入。主要是通过在即时通信的客户端软件(登入 FLASH、即时通信视窗和系统信息)及在的门户网站的广告栏 内提供网络广告盈利。 • （4）C2C平台——拍拍网。腾讯也进入到C2C领域，投资建立了拍 拍网。拍拍通过广告、信息置顶、特别推荐、特别展示等特别服务来 获得利润。 • （5）第三方支付工具——财付通。腾讯的财付通主要是为拍拍网提 供支付服务，做其强有力的后盾。 指标： 不同产品净利润率
改善硬件条件
• 腾讯的服务器支撑能力通过长期建设，已 经完全具备快速响应及海量服务支撑能力 村。 • 腾讯海量的服务器资源及快速的运营基础 建设能力，为海量用户产品提供坚实保障 • 腾讯内部建立了高效完整的运营支撑体系 指标： 最高同时在线账户
提升企业形象
• 倡导行业自律，签署《中国互联网行业自 律公约》 • 所有公司业务和服务要树立健康社会的理 念，肩负培育行业良性发展秩序的责任， 引领行业运行规则，最有效地推动社会文 明的进步 • 积极参加社会公益活动 指标： 对社区非盈利组织的货币贡献
财务层面
互联网的快速发展趋势长期来看不会改变，人们的上网 费用会越来越低廉，同时，互联网用户继续增长的空间仍 然很大。 腾讯应该如何实现其“在线生活”的理念，占领更大 份额的用户市场？ 在“逐年提升公司价值”的战略目标之下，腾讯有两 项重要的战略性主题： •提高管理及营销效率（节流） •提高经营业务收益（开源）
信息资本 完善的管理信息系统
指标
指标
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腾讯战略地图——财务层面
财务层面
腾讯公司财务层面的最高一级战略目标： 中国领先的互联网服务和电信即移动增值服务供应商， 公司市值逐年攀升。由此我们选取公司EVA做衡量指标 过去一年来金融海啸席卷全球，无数企业的正常经营 受到影响，内外环境的急剧变化也让许多企业不得不重新 考虑其业务布局和经营战略，或减产或停业，或收缩或进 行逆势收购，互联网经济规模庞大商业模式不断被创新和 颠覆。腾讯公司保持公司价值的持续攀升是一个具有挑战 性的目标。
“建立经销优势”
“建立作业优势”
过程与结果目标 衡量指标
“提升企业形象”
过程与结果 目标
内部流程 层面
过程与结果 目标 衡量指标
衡量指标
通过帮助员工提升工作绩效和个人能力，推动员工与公司的共同成长
学习与成长 层面
员工核心能力与发展 优越的专业能力 完善的职工发展体系和激励机制
组织资源 精英管理团队 利于员工施展才能和发展的企业文化 不断优化组织结构 指标
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腾讯的愿景——最受尊敬的互 联网企业
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腾讯的战略地图
中国领先的互联网服务和电信即移动增 值服务供应商，公司市值逐年攀上