解决问题的重要范式——一个人生命意识的觉醒■王育琨采访手记：让意识觉醒有方法我一直在寻找让地头力落地的途径和工具。

经营之圣稻盛和夫说，要想实现公司每一个业务现场都有稻盛和夫的目标，需要教练文化。

作为创始人和公司的灵魂，他就是公司的总教练。

经营之圣的总教练身份，让我对教练文化产生了极大的好奇与期待。

2010年我接触到了第三代教练。

很少参加培训课程，2010年却破天荒连续在上海和北京参加了Paul Jeong博士200多个学时的课程。

同时有了超过200个小时的练习。

我从Paul Jeong那里得到的最重要的信息是，“当今问题解决最重要的范式是个人生命意识的觉醒。

当一个人和组织，认识到自己存在价值的时候，他们将会被赋予持续的、强有力的动机，并将体验工作和生活中的巨大喜悦”。

Paul Jeong是第三代教练的代表人物第一代教练关注的重点：事实解析。

这时，主要关注行为和绩效，看那些能够带来变化的东西。

第一代相当于西医，直接有效解决掉出现的问题。

第二代教练关注的重点：情感处理。

重点看行为背后的价值和动力。

在这个阶段，着重从情感上处理内在的问题。

相当于中医，强调固本培元。

第三代教练关注的主题：意识聚焦。

这时关注情绪后面的根源，关注那些情绪后面的主宰意识。

那里自由、创造、具足，那里是无穷创造的世界。

每个人都是整体性的，每个人都是才智具足的，每个人都是富有创造性的。

只不过因为受着各种各样情绪的左右，而挡住了视野。

作为教练式领导，重要的就是通过强有力的问题，使团队打开视野，不断去觉醒使命意识与责任意识，用意识去驾驭情绪，破解事实难题，激发与释放潜能。

2010年7月16-20日，Paul Jeong 博士在北京开设国际教练科学与艺术讲习班，我们就教练文化之与中国公司的关系做了访谈。

我们深切的感觉是，当今问题解决的重要范式是个人生命意识和责任意识的觉醒，让意识觉醒有方法。

现把采访内容呈现给读者。

提升人的品质将使公司获得成功亚布力观点：您好，Paul博士，感谢您接受采访。

许多中国一线企业家对教练文化还比较陌生，教练文化对中国公司会有什么作用？中国公司为什么需要教练？您能将怎样的教练文化的图景展现在中国一线企业家面前？Paul Jeong：很多公司人力资源的高管总是问我，该怎么和自己的CEO谈这个问题，让他们接受教练文化。

我们需要提供更多的教练文化，因为他们还不知道具体如何做。

那些年轻的员工，进入到公司去。

他们非常热爱工作，也非常聪明和拥有智慧，他们有一种自我激励的方式。

但是如果依然延续那种老旧的领导力模式，他们将非常受苦。

这些新鲜血液，刚开始的那些激情就会减弱，在这种老旧的领导力模式管理下，五年后他们就成为老旧一派了，或者就离开了。

如果那些CEO有勇气去尝试，勇于去赌一把的话，面对新员工时，他就会说，如果你在这两年内并非成倍地改变并提升自己的话，你就出局了。

在你工作的时候，每个人都在关注你，他们会给你做评估。

每个经理只有一个工作内容，就是要成倍增长自己的品质。

不用凭工作业绩，只要提升了自己的品质也会升职。

那些领导者、经理们如果能够几倍的提升自己，这也是一个公司能够成功的秘密。

但只有20%的CEO有勇气去挑战和改变。

现在我已开始在中国做渣打银行的教练了。

他们告诉我，三年后会让中国本土人来做他们的主要高管，他们需要更多的领导力和勇气。

有很多聪明的中国人，他们从美国学成之后，他们从来不去冒险，只是去做那些有人命令而去做的事。

所以首先，领导人自己要成倍地提升自己。

他们必须要用聪明的方式使用这些新鲜血液，以及一些其他的资源。

就像做父母一样，如果他们的孩子非常成功，整个公司就会非常成功。

第二个要点是，在中国，科学技术已提升得如此迅速，中国制造已和日本、韩国制造是一样的水平了。

这里如何鉴定他们已经能做到IBM这样复杂的工艺？这里有世界级的硬性技术和指标，我们同样需要有世界级人才的指标。

每个CEO 都知道，一个公司的成功不是因为硬件有多么好，而是因为人，比如，清晰的沟通、信任、勇气、冒险等各种各样人的优秀品质，都能带来公司的成功。

但是很多人从来没有学习过利用这些因素，因为在大学里或MBA的课程上不会教这些。

有一个科学调查证明：教练能够带来的回报率是1800倍。

就是说你投资一美元，你将有1800美元的回报。

而培训师、心理治疗师或顾问的回报率是385倍。

我们已经用科学的方式证明，在利用人力资源时，教练是最好的方式。

为什么美国政府愿意花钱给美国宇航局等这些团队做教练？因为它是有效的。

因为政府非常挑剔，所以我跟韩国政府说，去找那些最挑剔、最苛刻的科学家来测评，我要拿教练来证明它的效果。

他们选了六个公司，我们每年都去那里做教练，从C E O开始到中高层经理。

所有的测评结果都是80%以上的满意度。

无论是绩效、信任等核心能力，他们都在成长。

这是在咨询公司里从来没有得到的效果。

所以韩国政府愿意支付70%的教练费用，可以让那些中小型的企业挣更多的钱、发展更快，政府也会有财政收入。

但是我们的问题是，教练数量不够，培养职业教练也需要很多时间。

教练式领导的五种风格亚布力观点：感谢您让我们对教练有了一个具体画面。

您提到过，有四种领导方式如统一命令型、英雄型、教师型、教练型，现在正经历急剧的变化。

您能否把领导方式的变化及其背景给我们描述一下？Paul Jeong：刚才您说的是对的，目前命令型的人所占比例最多。

四型的领导力模式，一个是司令，他们总要发布命令；第二个就是英雄型(跟我冲)，要像他一样做；第三个是教师型；第四个就是教练型，允许别人自己去做。

一个企业领导者，需要具有10%的命令型特质，要有非常清晰的指示。

我们不需要英雄型，因为他总会让别人用他的方式来做。

但每个人都是不一样的，我们无法复制别人。

“ 让别人成为自己” 这种方式是永远不能做的。

我们还确实要有10%老师型的，因为要指导大家去做，此外还需要80%的教练型。

我们全球教练协会曾对成百上千的企业团队做过测评。

比如一些电信公司在全世界可能有1万个分公司，银行也是有几千个分行的，大公司有很多销售团队。

我们就去对这些团队做测评，那些最有效那些团队，他们的领导力是怎样的？通过2千个团队的测评以后，我们才得到这样一个答案，现代管理需要80%的教练型领导、10%的教师型领导、10%的统一命令型领导，英雄型领导为0。

亚布力观点：这个百分比的变化是否意味着管理上的一种革命？Paul Jeong：我也相信是的。

亚布力观点：教练型领导有什么样的特质？Paul Jeong：我们做过两种不同的调查。

我们首先要做一个评估的问题调查表，问卷设计的非常清晰，对每一个领导力类型提出40个问题，然后请团队的成员去测评他的领导是什么类型。

那些具有成功领导力的人全部都拥有80%的教练型特质。

在这80%教练型的领导里我们再设计出五个问题，又找出五个风格。

第一个特质总是把公司的价值观和企业文化放在最高的位置，真正把自己全心奉献给公司的事业和愿景。

当团队成员看到这个领导时，发现自己的价值观也提升了。

但是某些领导可能自身价值很高，但却使别人的价值降低了。

所以我会问团队成员：你的领导是让你成功还是让他们自己成功？这非常重要。

就像好的父母是让孩子成功，从来不会滥用孩子的能量而让自己拥有财富。

教练式领导，会使员工视野开阔，得到价值提升，能够帮助员工的事业成长。

第二个特质是非常值得信任，且非常负责任。

好的领导在什么时候都知道谁应该做什么，总是负责任地去核查。

比如你有一个目标，我总是要问问你，这个目标对你来说意味着什么，你的感觉是什么，有没有什么困难。

一个公司一定要建立起这样的提问引导的气氛。

这种的领导懂得知道员工关心什么、困扰什么、成绩如何。

还要不时的问员工的感觉，知道员工的责任和是否值得信任。

第三个特质是要不断地创新和团结合作。

他们能够看到一些改革和创新，然后让大家一起帮助他实现这个项目。

韩国有两个企业家拯救了韩国，让国家富有。

他们现在仍比一般公司挣的钱多，并缴纳很多税款，然后让人们生活水准提高。

这两个企业家一个是现代汽车的郑世荣，一个是三星电子的李健熙。

在20世纪60年代，韩国很穷困，但是那时他们就有一种革新的想法，要做车，要做船。

他们把所有力量联合在一起，去找政府、银行和不同地区合作。

正因为那种革新精神与合作精神，现代汽车在全世界排名前五。

在韩国穷困的时候，人们必须剪下头发出口，还要出口军队，为了买到或换回钢铁来造船。

我们那时的总统去德国请求国会议员资助韩国。

他们虽然同意，但要求将矿工和护士派往德国。

韩国女人就被派到那里清洗死尸。

当韩国总统到德国时，他和所有的护士一起哭泣。

他们是为了国家去挣钱。

这就叫做合作。

第四个特质是擅于激发灵感。

领导力是指不管你说话还是做事都要成为榜样。

这种激励是人性上一种激励。

如果公司要成功的话，一定要找到真正的领导。

这些人的说和做是一体的，在工作和生活中是一样的。

他们不是为了钱而工作，而是为了群体而工作。

真正领导人的特性非常重要。

他们诚实、值得信赖，可以成为公司的建造者。

每个领导都有自己灵感激发的故事，所有团队成员都愿意拥有与领导之间的激励故事。

比如说，你知道员工太太的生日，当员工孩子住院没钱的时候，是你给的钱。

当员工辞职时，是你写了一封信激励他，给他机会。

这些激励的故事非常重要。

在我的员工里，我有很多秘密的激励故事，我也会给他们买漂亮的衣服，但这是秘密，没人知道。

有时候我会把他们当作皇后或国王那样对待他们，每个员工跟我都有一个激励故事。

所以他们是那么爱我。

第五个特质是多元化与合一。

每个人都要有自己的多样性，每个人都要成为自己。

但整个团队又是一个整体，要像一家人一样。

做到这点非常困难。

中国公司未来将有很多不同国籍的员工加入，所以我们要去认可所有不同的多元性，永远不能强迫别人像我们一样，要尊重他的独特性、个体性，要知道他的哪个部分让我们是一体的，不要浪费这些特性而工作。

要了解他们不同的才华、性格，通过不同位置的测试，给他们重新去摆放合适的位置。

这种针对才能的管理也非常重要。

亚布力观点：教练型领导的五个特质真棒。

如果中国公司的CEO都能够具备这样的特质，中国公司的竞争力将不可估量。

中国有句老话，“己所不欲勿施于人”。

而在一个多元化的背景中从事管理，还必须有点“己所欲勿施于人”的视野和胸怀。

这才是“合一”，或称“天人合一”。

太多高管有点像父母，想把自己拥有的最好的东西，都毫无保留地要求员工接受。

结果也酿成了悲剧。

中国能够为世界释放更多智慧亚布力观点：过去公司的体制是层级结构，一层层命令向下进行。

如果是教练文化在公司中已经实现，将是下边一个个层级都主动去承担责任，那么现有公司层级结构的体制要不要发生变化？Paul Jeong：不是一开始就这样做，那是他们自然发生的。

体制的改变只是一个副产品。