Unit1B
时值秋夜，在我的故乡新斯科舍，小雨淅沥，轻叩锡铁屋顶。
我们周末度假寄住的古老小屋，弥漫着一股霉味。
空气寒冷得让人发抖，于是我们点上了富兰克林取暖炉。
我们悠然地喝着热朱古力，接着父亲走向立式钢琴，卷起衬衣袖，伸出一指敲一曲。
他算不上一个钢琴家，可他知道歌中的情、家中的爱。
母亲放下手中的针线活，和他同坐在一条凳子上，然后我哥哥也快缓步走向钢琴。
最后，不太能唱歌却能拉拉小提琴的我也凑热闹唱了一两句。
一向体贴人的父亲说：“你看，你也可以唱的，宝贝。
唱得很好。
”我常常记得成长的过程中感受到的温暖、幸福和关爱。
虽然我花了好些年才知道，家人的爱不是凭空产生的。
叶
事实上，爱从来就不是凭空产生的，甚至对那些看上去像我父母那样天生充满爱的人来说也一样。
但是，我愿打赌，你必须生活于一个构架之中，方能让爱这一无与伦比的礼物瓜熟蒂落。
首先，爱需要时间也许人们可以一眼看到爱的可能，见面几周后就郑重宣布“我爱你”等等，但是这样的爱，相当于刚开始爬山，而这漫长的爬山之路充满着起起落落。
瓜熟蒂落之爱就像一个有生命的机体。
它跟一棵橡树的生命一样，从土里的一粒种子开始，慢慢地长成几乎无叶的细枝，最后枝繁叶茂、足以遮荫，成就其辉煌。
我们不可调控或者加速其成长所需的年月，相反，我们必须用才智和耐心，始终欣赏相互间的差异，分享彼此的快乐和痛苦。
因此，如果因小怒而离婚，父母孩子相互不信任，在第一次受伤害后中断友谊，或不再相信爱，那是令人痛心的事情。
我们常常未经深思熟虑就向某人说“再见”，结果付出了非常昂贵的感情代价。
我曾经认识一对父子，他们被各自的生活困难困扰，多年来距离越拉越远，结果相互间几乎没话可说，而相互间没了依靠，他们的生活变得空虚。
儿子大学毕业后的那个夏天，打算开着黄色老卡车到连通全国的双车道公路上周游一番（那时还没有免费高速公路）。
有一天，在准备出发时，他看见父亲沿着繁忙的街道走来。
父亲熟悉的脸上带着的孤苦令他震动。
他邀父亲停下来喝杯啤酒。
冲动之下，他说：“来吧，爸爸。
让我们一块儿度过一个夏天吧。
”他父亲是个家具推销商。
虽然冒着家里生意受损失的大风险，父亲还是跟儿子走了。
他们一道宿营，一道爬山，一道坐在海边，一道探索城市的街道和幽静的乡村。
在他们旅行后不久，他父亲告诉我：“在过去的两个月里，我学到的为父之道比我在我儿子成长的21年的岁月里学到的都多。
”每个人的生活，都应该为爱的人留出空间，为我们爱的人抽出我们认为抽不出的时间是值得的。
我们不应该误导自己，认为我们所爱的人必须像自己一样。
关键是认可和欣赏我们间的差异。
这些差异使得人们之间的关系有了一丝神秘和新奇。
爱也需要另一种更为难得的能力──放手的能力。
在我结婚的头几年，我错误地认为我丈夫应该想时刻和我在一起。
我们第一次去拜访他家时，我发现他们家的人做事时男的和男的在一起，女的与女的在一起。
我公公占了我的位子，坐到前车座我丈夫的旁边。
他俩常常一道出去，将我留下和女人们在一起。
我向我丈夫抱怨，让他夹在他所爱的人当中，痛苦不堪。
我婆婆说得好：“和父亲在一起是他生活的一部分；和你在一起是另一部分。
你对二者都该感到高兴啊。
”我明白，爱就像根松紧带，在它将你们紧紧拉在一起之前，必须先松开。
爱又像涌来的潮水，一浪过后先退却一点，下一浪才会比前一浪离你的心更近。
最后，爱需要言语来实现。
没有言语，争吵不能得到解决，这样我们就失去了分享自己生活意义的能力。
重要的是承认并表达自己的情感。
这样，我们才能真正使我们自己和我们所爱的人兴高采烈。
爱不是一次性的行为，而是一生的探索。
我们总是在这种探索中学习、发现和成长。
一次失败不能毁灭爱，一次亲吻也不能赢得爱。
唯有耐心和理解才能得到爱。
Unit3 B
以国家为背景探讨解决问题或做出决策的方式就意味着研究许多复杂的文化因素。
它意味着设法评估这些因素对现代生活的影响，也意味着把握目前正在发生的变化。
在日本，最重要的是你为什么单位工作。
在对取向或决策过程进行分析时，这一点尤为重要。
至少，它说明了美国工作流动性大而相比而言日本工作稳定性高的原因。
尽管我们在许多方面存在差异，但这些差异并无优劣之分。
一种特定的管理行为模式是由多个独特的文化因素复合发展而成的──因而仅在一定的文化中起作用。
让我来描述一下三四种日本文化的特征，它们以某种方式影响着决策以及解决问题的方式。
这些特征是相互联系的。
首先，在日本，任何处理问题的方法或任何谈判都体现着“你对你”的方式，这有别于西方“我对你”的方式。
差别在于：在“我对你”的方式中，双方都坦率地从自己的观点出发提出主张──他们说出自己想要什么，希望得到什么。
如此一来就形成了对峙的局面，西方人也十分善于应付对峙局面。
日本人所采用的“你对你”方式则立足于双方──自然而然地并常常是下意识地──力图理解对方的观点。
因此，会晤的目标是双方共同努力减少对峙，谋求和谐。
第二个特点基于“一致共识”及“由下而上”的原则。
在日本，各阶层所有人员的想法和意见都会得到认真考虑。
无论是在私人企业还是政府部门均是如此。
在日本，人们力求团体的统一，不论这团体是家庭、公司还是国会。
差别在于，西方式的决策多半源自高层管理人员，通常不征求中层管理人员或员工的意见；而在日本，最底层的人员也能提出想法，然后通过组织上传，对最后的决策产生影响。
此谓“由下而上”。
日本特有的交流方式也与西方的不同。
即使生意没做成，日本商人也力求和睦相处，愿意花费必要的时间来确立“你对你”的交流方式，仅仅间接而巧妙地表达个人意见。
这就产生了对时间的不同见解。
在日本，把工作做得全面、彻底比西方那种按限期完成工作的态度更受推崇。
由于侧重点的不同，日本人不仅在生产上讲求彻底，开会也讲求彻底。
因此，美国人对许多日本公司接二连三的会议感到很厌烦。
美国人总是急于做出具体决策，而日本人却试图制定一个大方向。
另一方面，一旦签署了某个协议，却常常是日本人惊讶于西方人履行协议时的拖沓。
日本人急于前行，而西方人因需要时间作详细计划，则可能落后。
现在，虽然日本的工业和技术得到了高度发展，但它们并未取代人力能源和动力的根本力量。
我这么说的意思是，日本人引以为豪的是，无论需要多少时间，他们都会把一项工作做完并做好。
这需要有奉献精神和责任感，在这个机械时代里，它们仍然没有被抛弃。
在我的工作领域──金融和证券业，常有西方人问我，野村证券公司是如何避免美国公司所面临的交易单流通堵塞的。
我们也碰到过这个难题。
东京证交所每天通常有2到3亿笔交易。
这个交易额是纽约证交所的许多倍。
怎样才能处理好这么巨大的数额呢?第一，我们拥有极为先进的计算机。
第二，也是最重要的，负责处理这些交易的操作人员一直工作直到任务完成。
也许20年后，或许用不了这么久，他们就会更加西方化，会坚持一到5点就下班回家。
但在今天，大多数人依然坚持待到工作完成。
这是对质量的真正关心。
“紧要关头，鼎力相助”是日本人处理问题时的一个重要方面，存在于日本社会的各个阶层。
几年前，松下公司遇到难关。
在他们所采取的措施当中，有一项就是松下先生──公司的创始人和当时的董事长──调任销售部经理。
同样，当我们野村证券公司五年前改用电脑系统时，新系统使700名员工失去了原来的工作。
但我们并没有解雇他们；相反，我们将他们转为证券销售人员，其中有些如今成了这方面的骨干。
只要有智慧，只要肯努力，就可以在公司里通过努力获得成功。
在日本，一个人的才能不会被局限于一个固定的领域。
我们认为，对于员工的忠诚奉献，公司应予以回报。