人才梯队建设目标
• 在2010年12月31日前形成比较清晰的人才 机制；
• 用3年左右的时间完成中Fra bibliotek层人才不间断的 梯队继任计划，确保公司管理人才、技术 人才、营销人才的供给；
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人才梯队建设原则
• 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的 培养原则
• 坚持“专业培养和综合培养同步进行”的 人才培养政策，即贝特利培养专家型的技 术人才和综合型的管理人才。
●人才继任计划表 ●人才甄选 ●人才培养方式
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人才是贝特利的核心竞争力
• “未来市场的稀缺资源不再是资本，而是优
秀的人才”。
——美国企管界大师史考特.派瑞博士
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贝特利人才梯队战略
• 通过系统化的人才发展机制，建立一支多 层级、多系列，认同公司文化理念，具备 良好的品行修养、丰富的专业知识、优秀 的管理能力和意识，勤奋、敬业的人才队 伍。
人才甄选条件
一、过往经历
1、教育（大专以上）经历良好（专业背景、学校等） 2、具有一定的外企或者大型正规企业的工作背景，
最好具有一定外资公司管理经验
二、公司经历
1、与企业文化的融合度。在贝特利工作期间，一直 认同公司，对公司怀有感情，并愿意为公司的发 展努力工作。
2、工作成绩优秀（工作态度、绩效、创造性、人际 沟通等方面衡量）
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公司面临的环境压力
• 公司业务扩张带来的人才压力（常熟、漳 澎需要大量人才）
• 公司永续发展对人才内在要求在不断提高 （公司现有人才素质水平跟不上公司发展）
• 公司的快速发展需要在短期内获得大量优 秀管理者！
• 面临的挑战——员工职业发展与人才梯队 建设在贝特利是一项全新工作。
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各主任级主管
协助管委会进 监督管理全公
行名单管理和 司包括名单备
培养
案和培养
名单备案和 培养
推荐和协助培 养；名单管理 和培养，并向 人力资源部备 案
名单管理和 培养，并向 人力资源部 备案
推荐和协助
培养；名单
管理和培
养，并向人
力资源部备
案
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人才梯队实施
• 人才管理委员会召开正式会议对现有人才进行梳 理与回顾
人才继任计划样表
岗位继任计划样表
岗位 最好的后备人选
部门岗位 品质部经理 现任员工 张三
姓名
职务
李四
实验室主任
王五
品保科主任
注：继任人并不局限 于部门内部
直接下属 岗位 现任员工
A
B
C
品保科主任 品检科主任 实验室主任
王五
刘六
李四
梯队人选 随时可以接任者 李四 6-12个月可以接任者 王五
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人才甄选程序
• C、D类梯队人才甄选
由各职能部门经理向人力资源部提报名 单——各职能部门经理与人力资源部一起 根据《人才评估表》及各岗位的任职资格 标准进行秘密甄选（部分D类梯队继任者可 与主任级干部讨论）——各职能部门针对 各不同的候选人制订有针对性的人才培养 与开发计划——跟进和实施A、B类岗位继 任者候选人开发计划
• D、现有人才市场中难寻,在公司内替代性 也很低；
• E、该岗位或该岗位从业者为部门主管接班 人
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人才培养的组织体系
一、成立人才管理委员会
（1）管理委员会成员：王总、欧阳总、吴副总、 曾副总、徐副总、苏总助、黎小文副经理
（2）管理委员会负责：人才战略及全公司人才 梯队体系规划的确认、管委会后备梯队（A类梯 队）、B类梯队人员管理及培养；
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人才甄选条件
• 三、贝特利管理干部的十二项关键能力
• 1、沟通能力；2、分析能力；3、判断能力；4、 人际关系能力；5、专业学习能力；6、创新能力； 7、决策能力；8、自信力；9、激励和培养下属 的能力；10、团队协作能力；11、逻辑思维能力； 12、计划和控制能力。
• 每项能力分为A、B、C、D四个级别，《贝特利 管理干部12项核心能力评价标准表》、《各类梯 队人员必须达到的能力等级标准表》、《人才评 估表》详见EXCEL附件
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日期/Date :2010-01-10 部门/ Debartment :人力资源部 内容/Content :人才培养与梯队建设
人才梯队建设
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贝特利人才培养梯队建设方案
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内容大纲
1、人才观 2、人才梯队战略 3、公司面临的环境压力 4、人才梯队建设目标 5、人才梯队建设原则 6、人才梯队层次 7、人才培养组织体系 8、人才梯队培养计划实施
二、人力资源部制定规划、负责全系统人员的培养、 监控、并对全系统A、B、C、D类人才梯队统一 管理；
三、各职能部门负责C类、D类梯队培养、监控、管 理并向人力资源部备案。
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人才培养组织体系
职责
A类后备 B类后备
C类后备
D类后备
管理委员会
名单管理和 名单管理和培
培养
养
人力资源部
名单备案
各职能部门经理
• 人才管理委员会与人力资源部一起对现有人员分 类，并对A、B类人才进行甄选；人才管理委员会 负责对A、B类人才培养方案的制订与落实
• 人力资源部负责制订人才甄选的评价标准及人才 培养的方式及实施细则，并初步列出各岗位继任 计划表
• 各部门经理负责C、D类人才的甄选、提报及培养 方案的制订与落实
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师、销售人员
梯队层次
系列
层次 A级
B级
C级
D级
管理系列 技术系列 营销系列
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重点培养A、B、C类关键岗位人才，各岗位按1：1的 比例进行储备
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关键岗位评价的五个要素
• A、培训投入大,时间长；
• B、掌握公司高端专业技术；
• C、涉及财务控制职能，或一旦有工作失误 损失较大；
（1）专家型的技术人才指在某一工作领域内 掌握较高技术水平的人才；
（2）综合型管理人才指在某一工作领域具备 全面知识，有较高管理水平的人才。
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人才梯队层次
• A类梯队：分总司总经理、副总经理
• B类梯队：各职能部门经理
• C类梯队：各部门主任级主管、工程师
• D类梯队：基层管理人员（班、组长）、助理工程
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人才甄选程序
• A类、B类梯队人才甄选
由管理委员会直接秘密进行，根据《人才 评估表》及各岗位的任职资格标准——进 行A、B类梯队各岗位的甄选——选出各岗 位的继任候选者后——针对各不同的候选 人制订有针对性的人才培养与开发计划— —跟进和实施A、B类岗位继任者候选人开 发计划
为避免人才恶性竞争及办公室政治，管委 会成员有义务对名单进行保密管理