打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
【案例分享1】不统计就没法管理
六西格玛质量管理中有一个基本概念，就是If you don't measure, you don't know; if you don't know, you don't manage。大意是说，如果你不统计，你就不知 道；如果你不知道，你就没法管理。简化之，就是you don't manage if you don't measure （如果你不统计，你就不在管理）。
2、第二优先级：客户订单不能满足：适用于客户的订单已经接 到，录入ERP系统了，现有交期没法满足客户需求，不过客户 还没有到停机待料阶段。
3、第三优先级：计划参数不能满足：适用于供应没法满足需求 预测、安全库存等计划参数，但还没有影响到实际的客户订单 ，由计划员来主导催货，是计划员日常工作的一部分。
及时交货率低的供应商，往往是因为没有人去积极管理。有些供应商甚至就 根本不知道采购方的期望，因为采购方很少统计供应商的绩效，并告知供应商。 其根源，要么是采购方太忙，每天疲于奔命地催货；要么是采购方缺乏管理的基 本概念，不明白you don't manage if you don't measure的道理。
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二、订单交付及时率以及订单跟催
订单及时交付率 （Order On-time delivery rate ）=按时交付订单的数量/ 需要交付订单的数量×100%
讨论2： 1、你们的公司是否有对供应商交付及时率考核 指标？具体怎样考核的呢？
2、你们的供应商的交付及时率一般是多少？及 时交付率的作用是什么？
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想想如果C供应商一旦发现认识上的差距，供应商C就决心向新的标准迈进 ，制定的目标是100%按时交货。而在采购方这边，新任采购经理每周都查看该 供应商的上周、滚动四周、滚动十三周的按时交货率。一有问题，就与供应商 沟通。这样一段时间下来，习惯成自然，供应商C内部也养成了按时交货的习惯 ，其交货率一直在95%以上。采购方就自然没必要去开发新的供应商了。
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采购订单交付与管理
主讲人：邱老师
打造采购、物流、供应链管理核心竞争力
一、订单运作与交付流程 二、订单交付及时率与订单跟催 三、如何提升及时交付率与客户满意度 四、订单交付与管理的实用技巧分享
一、订单运作与交付流程
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讨论1：你是否了解你们供应商的订 单的运作流程？都是怎样运作的？
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这也让我想起一个同事。该同事管理几十个机械加工件供应商。他设计了 一个系统，每周向供应商发出上周的按时交货情况，敦促改进。现在很多公司 定期通过电子商务公布供应商的交货、质量状况，但身为职业采购人，仍需要 敦促供应商定期查看，与自己的统计对比。目的之一是让供应商知道，采购方 在统计、管理这些指标，从而能引起他们的注意力。效果也很显著，案例中的 这个公司，采购额接近十亿美金，供应商的按时交货率逐年提升，达到96%了 ，进一步提升到97%，从而大大提高了对最终客户的按时交货率。相应地，案 例公司的整体库存在下降，资金周转率大幅提升，成为行业中的佼佼者。
讨论3：对于交付及 时率较低的供应商， 你是否催过货呢？ 你一般是怎样来跟催 的？
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催货是一门学问
计划的先天不足，需要执行来弥补。催货要有一定的流程，不能乱成一团麻。
1、第一优先级：停机待料十万火急；这是优先级最高的催货。 适用于客户的生产线停产待料，或者即将停产待料，客户的损 失或潜在损失重大，由计划部门的一个小组专门负责催货。
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一般情况，订单及时交付率在20%以下的企业，说明内部各部 门之间从来没有有效沟通，周转资金存在严重问题；在20%～50% 之间的企业生产部内部有协调沟通，但是与外部没有追踪协调周转 资金存在问题；在50%-75%之间的企业内部有沟通协调，但是效率较低，没有合理安排优先级；在75%以上的企业，影响的条件主要 是个别点一直没有有效解决；
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“我要的是葫芦” 从前，有一个人种了一棵葫芦，他每天去看几次葫芦，并对着心爱的葫芦说：
“我的小葫芦啊快长啊快长啊。长得赛过大南瓜才好呢！” 有一天，他看见葫芦的叶子上有几只虫子认为叶子上的蚜虫与葫芦毫无关联，毫
不在乎。最终葫芦被蚜虫蛀了，他的愿望也落空了。故事告诉我们：事物与事物之间 关系密切，不可为追求结果而不在乎细节。
某公司有一个供应商C，地处美国东海岸，按时交货率一直在70%左右徘徊 。新任的采购经理决心改变这一现状。现场访问中发现，该供应商的主要客户在 航空业，节奏相对慢得多，对按时交货率的要求也相对较低，或者不像其他公司 那样严格管理按时交货率。70%对该公司来说绝对不可忍受，但在供应商C看来 却是“行业标准”。结果，出于无法忍受供应商C的表现，该公司的技术人员已 经在大刀阔斧地开发新供应商，而供应商C呢还蒙在鼓里，认为自己的表现中规 中矩。
“缺了一个纸箱” -------“采购计划问题”“BOM管理问题” 采购的任务不只是讨价还价和下订单，采购更多的是管理供应商总体绩效。这也 要求职业采购人有更高的资质，能够透过表面看实质。要知道，表面上出现了不能按 时完成订单交付，其实是得了“炎症”。用在订单管理及供应商绩效管理上，不管是 质量还是交付，再也恰当不过了。
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上述三种情况优先级不同，催货的紧急度不同，但在流程上有 共性： （1）定义清晰的优先级。 一旦陷入短缺状态，每个人都认为自己的需求最紧急。定义了 清晰的优先级，有利于降低执行过程中的沟通成本和减少由此 产生的混乱。 （2）单一责任人。 从客服到计划到采购，每个产品在每个环节都有唯一的责任人 负责；当一线没法解决时，就升级到管理层。 （3）清晰的申诉路线。 催货是打破正常的流程，通过获取更高的关注来解决问题。一 旦得不到需要的关注，就得通过组织措施——申诉来应对。