该阶段企业 企业有意愿和动力推行现代化的人力资源管理 ，但并未将人 典型特征 力资源作为企业长远发展的一部分加以规划。
第四级：绩效型人力资源管理
主要目标 使绩效评估成为企业管理的一个有效工具。
主要内容 绩效考评体系和相关的培训、职称、招聘体系。
主要特征 组织地位 从业人员特征
•人力资源管理的各个模块之间衔接较好。 •人力资源部并没有对绩效指标进行系统的开发。 •绩效考核主要由人力资源部完成，没有绩效考核委员会。 •人力资源部是引导部门协作的桥梁。 •各部门在用人方面越来越依赖于人力资源部的专业能力。 人力资源总监熟练掌握人力资源管理的各种理论和工具。
信息技术投资 产生对HRS分功能模块的巨大需求。
人力资源观念 企业已经认识到人力资源的重要意义，人力资源管理真正走 向科学化和系统化
该阶段企业 企业基本建立起传统的3P系统 ，初步解决了人力资源管理中 典型特征 最重要的责任机制、分配机制和激励机制问题。
第五级：战略型人力资源管理
主要目标 为实现企业的战略目标服务，成为企业战略的积极支持者
❖第四级：绩效型的人力资源管理 ❖治
❖第五级：战略型的人力资源管理
❖ 文 ❖第六级：文化型的人力资源管理 ❖化 ❖ 治 ❖第七级：变革型的人力资源管理
人力资源管理趋同于后勤管理（计划生育、食堂、人事档案、文娱活动、宿舍、公司 的防火防盗、工资的记录和发放）
直线主管对员工的晋升和调薪具有决定权
2. 企业激励机制整体解决方案（谢康（2004）。版权所有，未经许可不得转载）
理念1：企业激励机制推动企业文化建设。
企业硬激励
企业软激励
反例：武大郎开店与武大郎文化。
理念2：企业文化建设形成企业基业常青的动力。
—— 硬激励：对企业的短期绩效有好的效果。 —— 软激励（企业文化）：对企业的长期绩效效果显著 。
•创造一种机制和环境，使员工能最大限度的贡献知识。 •建立能快速从社会上获取知识的渠道和网络。 •建立学习型组织，使员工能够很快地对新知识进行共享。 •用法律和管理手段保护知识。
人力资源管理对各部门起领导作用。
信息技术投资 相对地，企业对信息技术的投资需求持续减少。
人力资源观念 人力资源是企业变革的基础和动力源泉。
企业将激励机制与企业文化融合的能力，构成企业人力资源 治理能力高低的主要标志之一 。HR成为企业的核心竞争力 。
第七级：变革型人力资源管理
主要目标 主要内容 主要特征 组织地位
通过企业文化主导企业的组织变革、流程变革甚至文化变革 ，使企业成为高效的学习型组织。
• 进行知识管理，使企业实现知识的共享 • 人力资源管理者通过帮助确定一个推进变化的流程，为直 线管理人员提供关于管理技巧、系统分析技术、组织变革、 人员变革的咨询，推进公司的变革。
人力资源管理通过共有的企业文化，对各部门起领导作用。
信息技术投资 相对地，企业对信息技术的投资需求开始减少。
人力资源观念
• 组织和文化是开放型的，对关键性人才更多的是建立一种 合作机制，新型契约关系将代替传统的雇佣关系
• 建立智力资源库，包括各种专家、顾问系统的建立，成为 人力资源管理的重要工作。
该阶段企业 典型特征
该阶段企业 人力资源管理推动企业组织变革、流程变革、技术变革和思 典型特征 想观念的变革，人力资源管理质量实现从量变到质变。
企业人力资源质量管理的信息技术投资规律
企业人力资源质量管理的七个阶段
❖人 治
❖第一级：事务型的人力资源管理
❖ 第二级：规范型的人力资源管理
❖第三级：监督型的人力资源管理 ❖法
绕公司战略进行整合
人力资源部协助公司建立独特的企业文化系统，树立共同的价值观，重视员工的精神 激励
人力资源管理是员工目标（经济目标和心理目标）和企业目标统一体 企业具备跨文化人力资源管理能力
人力资源部是公司变革（业务流程、管理流程、组织架构）的推动者，人力资源部是 构建学习性组织、打造公司核心竞争力的工具
——人力资源质量进级的七个阶段
企业激励机制整体解决方案的核心内容
1. 设计整体解决方案的七个关键要素
（1）激励模式方案：硬激励/软激励；信息蒙蔽/信息诱惑 ；显性激励/隐性激励。 中国最大的资料库下 载
（2）企业薪酬方案：显性薪酬/隐性薪酬 （3）企业组织管理方案：企业生产、管理结构与流程 （4）企业绩效管理方案：企业绩效模型 （5）企业内部职称方案：内部职称体系 （6）企业文化建设方案：企业文化模型 （7）人力资源信息系统方案：ERP/HRS
第六级：文化型人力资源管理
主要目标 主要内容
人力资源管理成为形成企业文化系统的主要途径和方式，企 业文化成为推动劳动生产率的另一有效工具。
发现、挖掘公司的核心价值观，并将激励机制和企业文化融 合在一起，共同构成企业员工的精神激励，在薪酬设计上，将显性薪酬与隐性薪 酬、激励制度与企业文化相互组合形成整体激励效果。 •人力资源管理系统是员工目标和企业目标的统一体
主要内容
以人事、后勤管理为主，制定人事管理制度，有些企业开始 试行绩效评估，或者制定简单的职位说明书和岗位测评。
主要特征
•有浓厚的人事管理痕迹，但初步具备人力资源管理意识。 •人力资源制度建设盲目、片面，缺乏系统性和科学性。
组织地位
• 人力资源部是规范整个公司管理的有力工具。
• 人力资源部和部门主管共同决定员工的晋升、调薪和培 训，但主管的行政力量大于人力资源部的制度力量。
人力资源部是规范整个公司管理的有力工具，但制度缺乏系统性和科学性，制度不能 得到有效的执行。
人力资源部和各级主管共同决定员工的晋升、调薪和培训，但主管的行政力量大于人 力资源部的制度力量
人力资源部是整个公司最有效率的管理工具，公司运作基本制度化，公司的制度可以 通过人力资源部得到有效推动和监控。
企业激励机制整体解决方案 设计
（一）
企业人力资源质量管理
——人力资源质量进级的七个阶段
人力资源质量管理的七个级别
企业人力资源管理的 质量水平，按照从低到 高可以分为七个级别：
事务型、规范型、 监督型、绩效型、战略 型、文化型和变革型。
第一级：事务型人力资源管理
主要目标 配合企业日常运转，服务于生产、销售等利润创造部门。
美世咨询公司薪酬设计的3P模型 该薪酬模型是基于任职资格（人才价值）、岗位价值、绩效价值三 者建立的薪酬结构模型。以解决显性薪酬为目标，而没有考虑隐性薪酬 。
企业薪酬设计的3PS理论:
战略薪酬 Strategy
绩效薪酬 Performance
能力薪酬 Profession
岗位薪酬 Position
（3）能力工资 —— 企业内部职称体系、职称套级与晋升、 职称变革与职业生涯设计等。
（4）战略工资 —— 企业战略管理中的远景与目标、定位、 战略行动选择、组织变革、企业文化、高级管理人才招聘、 人才储备战略等。
绩效薪酬 能力薪酬
a
3PS薪酬设计原则
岗位薪酬
战略薪酬
轮岗的前提 ：
a=b
b
（三）
企业激励机制整体解决方案
人力资源部和各级主管共同决定员工的晋升、调薪和培训，但人力资源的制度力量大 于主管的行政力量
人力资源部是整个公司最有效果的管理工具，公司通过人力资源部进行绩效管理 公司的各个部门积极配合人力资源部组织的绩效管理活动，人力资源部是引导部门协
作的桥梁
人力资源是公司的战略协作伙伴 公司人力资源管理各部分（后勤、招聘、薪酬、绩效、培训、职业生涯管理）紧紧围
• 人力资源部是整个企业最有效率的管理工具。 • 人力资源部和各级主管共同决定员工的晋升、调薪和培训 ，但人力资源部的制度力量稍大于主管的行政力量， • 人力资源部和用人部门在用人方面矛盾比较突出。
人力资源部从业人员初步具有专业水平。
信息技术投资 开始专门投资HRS。
人力资源观念 开始向科学化管理转变，但着眼点仍然在于对员工的监管
问题：唱歌、游戏、统一服装和标记、开大会振臂高 呼、文艺汇演、诗歌比赛等形式，能够形成企业文化吗？
企业文化的类型：强力型（IBM）；策略合理型（企业文化 与市场环境相互适应，瑞士航空）；灵活适应型（文化与市 场相互适应并领先于其他企业的文化，3M公司）
例证1：世界最成功的前50家企业的两大关键成功因素
主要内容 主要特征
积极履行与企业战略密切联系的人力资源管理职能，对战略 型人才采用更多的管理方法和建立更多的管理渠道。
•人力资源管理紧紧围绕公司战略进行调整和整合
•将很多事务性工作外包，人力资源部更多的进行研究、预测 、分析、收集信息、联络沟通、创造环境。
组织地位
•人力资源部通过共同的战略使各部门紧密团结。 •各部门在内部管理方面也越来越依赖于人力资源部。
企业激励制度构成了企业文化的根源，企业文 化是企业激励机制的一种高级形式。
脱离企业激励制度的企业文化是无水之源，缺 乏企业文化目标的激励制度好似一个无根的浮萍。
文化：—— 任何特定人类群体世代相传的本质特征。
—— 人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、 宗教信仰、群体组织和其他一切人类生产活动、思维活动 的本质特征的总和。（《美国传统词典》）
主要内容 执行既定的劳动人事政策，如管理人事档案、人员调动、工 资发放、计生劳保、食堂宿舍等。
主要特征
•趋同于后勤管理； •没有自主性和主动权，只是简单的执行命令。
组织地位
• 人力资源部处于辅助地位，与其他部门的关系比较孤立。 • 直线主管对员工的晋升和调薪具有决定权。
从业人员特征 无专业人员，人力资源部经理可能由原先的行政主管或办公 室主任担任或兼任。
第三级：监督型人力资源管理
主要目标 有效监控企业的制度化运作 。
主要内容 制定、推动和监督规范化、系统化的人力资源管理制度