大连-传媒-策划大家现在用什么方法做绩效?
回答:1. 我们公司以技术为主，主要就是技术上领导的主观测测评
2. 目标管理法、KPI.
那就是基本设定来源于岗位职责?
回答 1.是的，就是岗位职责.
2. 是的主要来自工作岗位说明书.
3.企业真正做KPI 能做得好的不多. 各企业对业绩考核都是个痛。
KPI 是针对与目标明确，可以直接数据考量的最佳方法. 针对企业现有的考绩准则, 我有这样的一个案例。
请大家参与分析一下:
王先生于2007年1月1日担任某中外合资办公家具公司座椅分部的总经理，
接替最近升迁的前任。
王先生自己的业绩评价与按完全成本法确定的分部年度营业净利润直接挂钩，而且他的季度奖金是按营业净收益的一定百分比计提的。
王先生立即着手采取措施削减今后各期的成本。
他的成本削减举措的一部分涉及采用更好的处理存货的方法。
在仔细检查了该分部上季度的销量和产量后，王先生认定存货堆积得比销售还快。
该分部依订单生产，一般不会结存任何过量的存货。
他确信过量存货的堆积有可能造成利润低下。
王先生明白，过量的存货可以导致材料整理、仓储、保险和审计的成本上升，并且还占用了资本，使其不能在别处发挥更大的作用。
进一步的调研揭示，过量存货被储存在别处新租用的仓库里，因为该分部自有仓库的存储空间已不够用。
王先生立即着手消除过量存货，办法是放慢2006 年首季的生产率。
然而当看到2006 年首季的结果时，他很失望。
利润不但没有提高，甚至在销售平稳且存储成本和材料整理成本有所减少的情况下还发生了营业净亏损。
这两季度的每季度业绩数据列示如下：
2005年第四季度2006 年第一季度
期初存货单位0
50000
销售单位200000
200000
产出单位250000
150000
单位平均售价（美元）500 500 单位生产成本（美元）：
每产出单位的直接人工成本5050
每产出单位的直接材料成本200200
每产出单位的变动制造费用3025
分配到每产出单位的固定制造费用70115单位成本
合计350
390
收入（美
元）100000000100000000
销售成本（美元）7000000076000000
毛利（美元）3000000024000000
销售和管理费用（美元）2500000025000000
营业利润（美元）5000000（1000000）要求：请大家认真的阅读分析
1. 为什么在2006年第一季该分部的利润较2005年第四季度大幅下降？回答:1.是不
是放慢生产速度就是接单也相对减少？（老师:生产速度的问题，但是和接单没有关系）
2.但是整理仓库也需要投入大量的人力物力这也是成本投入吧应该也会造成利润减少
你说的很正确. 固定成本分摊，生产少了，单位分摊成本增加.2006 年第一季度该分部的利润较2005 年第四季度利润大幅下降是由于生产量下降导致的。
因为第四季度生产过量，导致结存量增加；本企业属订单式生产，不应该有大量的存货积压
3. 租用别的仓库也需要成本吧，库存的产品销售的不好？
因生产量下降50000件，每件成本分摊固定成本45 元；由于单位变动成本下降了 5 元，最终导致单位成本上升40 元
最关键的是，2006 年第一季度的期末存货较上一季度减少50000 单位，因此，上
一季度被存货吸收的固定性制造费用冲减了本季度的利润，同时，本季度的完工产
品又全部销售，所以本季度的固定性制造费用也完全冲减了利润，这最终造成本季度的利润下滑。
这些就是为什么在2006 年第一季该分部的利润较2005 年第四季度
大幅下降的原因所以，这个结果是错误的把库存当利润！！！！！！！东西没有卖出去，资本没有流动，不会产生利润, 那么我的第二个问题就来了
2、你为什么认为存货堆积发生在前任经理的任期之末？
回答:1. 因为是订单生产对吗？
给大家一个提示作为绩效考核时，王先生的回答就是这些产生在前任经理的任期之末. 看一下案例中的奖励办法王先生自己的业绩评价与按完全成本法确定的分部年
度营业净利润直接挂钩，而且他的季度奖金是按营业净收益的一定百分比计提的。
造成这种情况是由吸收成本法和按实现净利润挂钩的奖励办法所致。
A. 从报表资料分析，第四季度末结存50000 件，而王先生是从本年第一季度接任，库存的责任在前任经理；
B. 本企业是订单式生产，不需要有太多库存
C. 前任经理为了多拿奖励，因而多生产产品，于是利润上升，导致第一季度库存增
加；而这种短视的做法会直接导致未来利润的下滑和企业资产周转水平的下
降。
那接着我的第三个问题就有了问题三:如果你是王先生，你会如何处理这一情形？你应该将存货保持在高水平还是低水平？这也是我们在做绩效考核中做的一种?
回答:1. 低水平吧，他的季度奖金是按营业净收益百分比计提的，净收益就是要去掉库存的
成本吧.
减少库存，时间长了生产就会增加，那么利润就会增加
考量标准和尺度你的第一个回答是对的，保持低水平大家有没有想过其他关于保持低水平的解释或者说是理由呢？别忘记存货已经是事实应将存货保持在较低水平，因为：
A. 增加存货会加大企业的成本，包括：增加新仓库的租用成本、增加资金占用费、
增加仓储/ 审计/ 整理等费用；
B. 存货的发生已经事实，如不销售会导致今后的经营利润下降，影响经理的业绩评
价。
虽然第一季度发生亏损，但今后不会再发生类似事件；最重要的还有对此问题的解决
C. 王先生应该就该问题及时与CEO勾通，使其理解2006年第一季度的利润下滑的
本质原因是吸收成本法的痼疾：刺激过量生产，提高近期利润，而前任则正是利用评价机制的缺陷，钻了考核指标的漏洞，将问题留给了继任者。
说完这些，我想大家应该有一个想法了，既然今天的课程题目为《成本核算与绩效评价》，最重要的还是绩效所以我的第四个问题就是如果你是该公司的首席执行官（CEO，你会改变对王先生的业绩度量吗？为什么？请解释。
回答:1. 要改变，这样才能让企业各个部门重视生产经营中的成本问题. 如果改变绩效，大家都想
着既要销售也要降低成本，这样利润才会增加企业也会良性发展吧
会改变，因为：
A. 固定成本属于不可控成本，其责任范围不应属于部门经理；
B. 第一季度单位变动成本下降5 元，说明王先生成本控制有效；
C. 应改变成本计算方法，虽然变动成本法也存在缺点，但在成本控制、责任划分
等方面优于吸收成本法。
因为变动成本法中计算的边际贡献应该是考核部门经理的有效指标，即仅考核Q（P－v）；
D. 当然，在原先考核体系中加入资产周转性指标的考核可以制约相应的短期行为。
P—单价v—单位变动成本Q—销量
回答:1. 说实话，要让现在中小企业的老板明白这个道理，真的不容易为这个问题，我至少忍气吞声了数次了.
企业中如果有个铁三角企业必然成功财务，人力、营销构成了企业的铁三角回答:1. 把生产放哪去了，今年，中小企业，生产很是问题
生产能力有了. 这是在刚才的问题的基础上给出的江苏-咨询-少兵大家要是真想理解透今天老师讲的案例；建议大家看《目标》一书！！！！。