5．5洋河战略模式5.5.1 洋河简介江苏洋河酒厂股份有限公司（苏酒集团）位于苏北古镇——洋河，面临徐淮公路，背靠京杭运河，交通畅达，酒业兴旺。

1979年在第三届全国评酒会上，洋河大曲一跃跻身于全国八大名酒之列。

洋河大曲以产地而得名，属浓香型大曲酒，以优质高粱为原料，以小麦、大麦、豌豆制成的高温火曲为发酵剂，辅以闻名遐迩的美人泉水精工酿制而成。

由于推行全面质量管理，沿用“老五甑续渣法”，采用“人工培养老窖低温缓慢发酵”、“中途回沙”、“慢火蒸馏”、“分等贮存”、“精心勾兑”等传统工艺和新技术，使洋河大曲风格日臻完美，形成了“甜、绵、软、净、香”的独特风格，被专家和广大消费者誉为浓香型大曲酒的正宗代表。

从1998年省委、省政府发出“振兴苏酒”号召以来，“洋河”作为振兴苏酒的“领头羊”，奋力开拓市场，强化内部管理，深化企业制度改革，在激烈的竞争中不断铸造新的优势。

企业获得了全国文明单位、全国爱国拥军模范单位、全国百家文明单位标兵、全国“五一”劳动奖状、中国驰名商标、全国精神文明建设先进单位、原产地标记保护证书、全国食品工业百强单位、省红旗党校、全国酿酒行业百名先进企业、中国食品工业质量效益型先进企业、中国白酒百强企业和经济效益十佳企业、省纳税百强企业、省思想政治工作先进单位、省卓越绩效先进企业、省以法治企先进单位、全国重合同守信用单位、全国环保先进单位等多项殊荣。

企业在全国同行业率先通过ISO9001质量认证、ISO14001环境管理体系认证、OHSAS18001职业健康安全管理体系和ISO22000食品安全管理体系认证，较早成立省级企业技术中心，被国家、省授予博士后技术创新中心称号。

正是以雄厚的技术创新优势和质量管理优势，洋河酒厂参与起草了浓香型白酒国家新标准，江苏省生物酿酒技术研究院也落户洋河。

特别是2003年以来，洋河酒厂成功打造“绵柔型”白酒经典之作——洋河蓝色经典，在白酒市场掀起“蓝色风暴”，并成为备受行业关注的成功营销范例。

目前公司是行业内唯一拥有洋河、双沟两个中国名酒、中华老字号和洋河、蓝色经典、双沟、双沟珍宝坊、梦之蓝五个中国驰名商标的企业。

自2005年以来，洋河股份（苏酒集团）已连续七年保持年均50%以上的增长，高于行业平均增幅近30个百分点，创造了令人惊叹的洋河速度。

2011年，公司实现了销售、市场、品牌与规模的全面突破，营业总收入同比增长67.22%，入库税收同比增长78%，成为全国同行业第三家、宿迁市第一家超百亿企业，并三度荣获全国文明单位称号。

2009年11月6日，“洋河股份”在深圳证券交易所正式挂牌上市，洋河酒厂成为江苏省白酒行业首家、宿迁市第一家国内上市公司。

2010年4月8日，宿迁市国丰资产经营管理有限公司将其持有的江苏双沟酒业股份有限公司40.59%的股份转让给洋河酒厂。

同日，苏酒集团宣告成立。

2011年3月23日，洋河股份与双沟酒业实现股权完全融合。

洋河、双沟的强强联合，必将更好地实现优势互补，有力促进打造酒都、振兴苏酒宏伟目标的实现。

2011年洋河实现销售收入127亿。

目前，企业上下正全力推进“五大体系”建设，大力弘扬“三创三先，三领三报”的企业精神，努力把苏酒集团做成一个不断超越生命周期、基业长青的伟大企业！5.5.2 洋河战略实施（成功经验或模式）首先，重塑品牌，定位清晰，走差异化战略之路，坚持定位差异化、风格差异化和产品形象差异化。

在曾经买断风盛行于中国白酒业时洋河集团也曾大规模地开发买断品牌，但也难逃子品牌之间的内耗及市场监管难以到位的结局。

因此，洋河集团重新规划了品牌体系，即重点打造三大品牌，蓝色经典系列、洋河大曲系列和敦煌古酿。

其中，蓝色经典系列被定位于中高档以上。

因此 2003年蓝色经典的推出是洋河崛起的重要标志。

蓝色经典无论在其新颖的蓝色包装上创新的绵柔口感上，还是从138元到500元不等的阶梯式理性消费诉求上，全方位地对目标消费者产生了积极的冲击，差异化的竞争优势赢得了庞大的潜在消费群体。

反观一些二线名酒，品牌定位不清晰，或者是变来变去，就难以保证与消费者之间的持续不断地沟通。

一个品牌的成功就是要在消费者心中留下难以磨灭的印记。

为了避开传统名酒的锋芒，洋河蓝色经典结合自己“甜、绵、软、净、香”的特点，将自己的风格按“味道”划分，开创了“绵柔型”，并称洋河为“中国绵柔型白酒领袖品牌”。

蓝色经典这种“味道”划分，使得蓝色经典有了自己独特的风格，鲜明而富有特色。

“洋河蓝色经典，男人的情怀”这条广告语更是深深地打动了目标消费者的心灵激发了消费欲望。

产品核心诉求与品牌核心概念诉求的完美结合，打动了目标消费者的心灵，提升了产品知名度及品牌知名度。

其次，变革营销管理，创新营销模式。

洋河“1+1”步步为营，“4×3”渠道发力。

洋河终端渠道与消费者心智渠道相结合的“双渠道策略”，抓住渠道的心。

洋河蓝色经典的持续成功在很大程度上归功于对终端与渠道的有效支持和管控。

“1+1是指“厂家主导经销商配合”的合作模式说白了就是“大厂小商”。

具体执行就是分公司或办事处直接做市场，经销商主要起配合作用。

“4×3 ”是指操作模式，主要特点是注重餐饮渠道，重点运作餐饮终端和核心消费群体，以实现厂商的明确分工通过中心市场突破，外围市场扩张，实现洋河蓝色经典的全国市场布局。

纵观其成功之道，洋河蓝色经典的成功不是深度分销模式、盘中盘模式、直分销模式催生的成功，企业更不是依靠一招一式的过硬营销技术，而是依靠相对健全的系统营销整合，在个别子系统形成竞争优势时，比如蓝色经典的价格系统、整合传播系统、渠道建设系统等建立竞争系统以后，整个营销系统能紧密围绕企业战略目标设定，快速、高效运转起来最后，强有的执行力保障。

洋河全新的执行理念和强大的执行团队，成为它在市场上攻城拔寨和无坚不摧的保证，洋河强化对市场的掌控能力追踪能力和反应能力。

洋河针对不同市场不同人员有各自的年度目标考核体系，其中有关键性指标、突破性指标、总经理亲自考核制定的指标等等，洋河的这套精细化管理目标考核体系事无巨细，洋河人执行力强，一方面是团队自我完善，自我提升的结果；另一方面也与这套精细化管理体系有关。

无论是战略还是差异化的具体决策均离不开科学的执行。

执行力是“洋河”的整体战略控制下的系统化整合的有效手段，它系统整合到每一个人的价值体系当中。

洋河的成功依靠的是五个执行，从效率、效果两方面保证执行高效到位。

当我们探究洋河创造“崛起神话的秘密所在时，大多都在研究它的品牌建设和营销战略等层面，其实洋河的企业体制模式才是最根本的成功基因，也值得其他二线名酒好好学习。

5．5．3 洋河模式的评价或启示：1、品牌形象提升是销售基础。

计划经济时代给洋河的产品销售带来了前所未有的喜人局面，洋河产品由于有了名酒品牌支撑，有了计划控制，在那个年代消费者凭券购买到洋河产品成为一种了不起的荣耀，即使在目前，这几个产品在消费者心目中仍具有较好的形象基础，其销售额仍然占据总销售额的一半左右。

2、适应市场变化进入市场经济以后酒厂逐步调整机制，首先建立起了适应市场的企业运行机制，成立了江苏洋河集团有限公司，后逐步过渡到成立江苏洋河酒厂股份有限公司，新的公司以市场为导向，在巩固老产品基础上，根据市场需求的变化不断对产品进行改造和改进。

企业在改制后，紧盯市场变化，深入、细致地研究消费需求，调整产品结构，3、营销机制上积极创新培育个性化市场体制，构建了完整的、高效的新的营销网络。

适应白酒市场发展，从99年开始重视将产品销售向终端消费和终端销售延伸，推出“向两个终端延伸”战略，着手进行白酒销售的终端网络建设。

4、启动市场在白酒营销竞争急剧猛烈的情况下，结合自身实际情况，推出洋河“大市场观”，洋河的“大市场观”认为，“大市场”区域整体概念，着力于市场的整体启动；“大市场”是个系统概念，要寻求一整套的市场启动办法；“大市场”注重产品市场覆盖率和占有率的统一。

5、“六大营销工程”攻略，实现“一个突破”、“两个优化”和“三个增强”。

一是给力推进营销整合，综合实力大幅提升。

新公司在深入市场调研的基础上，按照科学、高效、精简的原则，建立健全公司治理结构，有序实施营销系统整合，着力推进两大品牌经销商经营理念和营销模式转型，统筹安排双品牌市场布局、品牌推广和良性竞争，使企业产品力、品牌力、营销力得到有效提升。

二是着力强化品牌建设，两大品牌竞显风采。

去年，公司先后对“海之蓝”、“君坊”、“帝坊”等中高端产品实施升级改造；“梦之蓝”系列新品上市仅10个月时间便实现销售额约七个亿的显著业绩。

他们还积极创新品牌传播方式，将事件营销、面上广告宣传和点上促销相结合，进行立体传播，大大提高了品牌的影响力。

三是大力推进“三化”战略，市场拓展阔步前行。

他们围绕“全价位、全区域、全渠道”全面争第一的战略方针，继续把空白市场“扫盲”作为营销的重点工作，通过大力发展专业团购商构建中高端产品销售平台，始终不渝地实施“板块化、高端化、全国化”战略，实现公司全面扩张。

四是深入探索市场规律，营销模式引领潮流。

去年他们全面推进“5382营销模式”，强力推动市场工作务实转型，并不断创新运作思路，探索总结出多种先进的市场运作方式和操作方法，为区域市场未来发展蓄积势能。

五是全面推行管理规范，服务水平逐步提高。

新公司成立之初，一方面把制度建设作为纲领性工作来抓，先后制定并发布了《工作流程管理办法》、《目标指标考核办法》等20余项管理制度；另一方面通过创新督查方式、规范预算投入、完善客服保障等措施，提高工作质量和效率。

六是积极推进文明建设，保障企业和谐发展。

公司围绕整合和发展两大中心任务和主题，积极推进三个文明建设，多种形式开展争先创优活动，建立健全员工薪酬福利及激励机制。

出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。

然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。

诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。

宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。

若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。

侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。

将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。

亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。

先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。

侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。