型领导通过追求更高的理想和道德价值 （如自由、 2.变革型领导的结构与测量
民主、公正、和平和人道等） 来培养和提高下属
的意识。Bass （1985） 发展了 Burns 的变革型领
Bass 通过对变革型领导行为的研究，将变革
导力的概念，正式提出了变革型领导行为理论。 型领导划分为六个维度，后来归纳为三个维度：
体规范、信息的可获取性、下属对领导决策的认 作态度和行为等结果变量[16]。吴敏 （2005） 通过
可度、下属的工作士气等。[13]
对国有企业和民营企业中的不同风格的领导行为
3.2.1 心理授权的中介作用
作用过程中，主要变量间的显著性差异和均数的
研究显示，心理授权是一个重要的中介变量， 比较，来分析领导行为作用机制中的组织公平和
新方法解决工作中遇到的问题。通过智力激发领 愿景激励与个性化关怀[7]。研究结果与 Bass 的四
导者可以使下属在意识、信念以及价值观的形成 维结构相比，领导魅力和愿景激励与 Bass 的理想
上产生激发作用并使之发生变化。个性化关怀是 化影响力和鼓舞性激励内容几本相同；个性化关
指关心每一个下属，重视个人需要、能力和愿望， 怀维度从对员工自身发展的关怀，扩宽到对员工
并成为团队中共享梦想的一分子。智力激发是指 mational Leadership Questionnaire， TLQ）。 431 份
鼓励下属创新，挑战自我，包括向下属灌输新观 有效问卷的探索性因素分析表明,变革型领导是一
念，启发下属发表新见解和鼓励下属用新手段、 个四因素的结构,具体包括:德行垂范、领导魅力、
变革型领导通过心理授权影响员工工作态度和工 信任中介作用的大小。研究证明领导行为通过组
作 行 为 。 心 理 授 权 包 括 四 个 维 度 ： 意 义 性 织公平和信任对员工的工作态度和行为等结果变
（Meaning）、 自 我 效 能 （Self eficacy）、 自 主 性 量产生影响的作用机制是有效和合理的，组织公
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·理 论 研 究·
作者简介：谭亭婷，云南师范大学教 育管理学院应用心理学专业 （人力资 源开发与管理方向） 在读硕士研究 生。
变革型领导研究综述
谭亭婷
摘 要：变革型领导作为近二十多年来领导力研究的热点，在领导力的研究中占有重要的地位。本文 对变革型领导的的概念和变革型领导的结构及测量进行了介绍，并对变革型领导有效性和作 用机制进行评述，最后对变革型领导研究提出了展望。
力、承诺与正义、激励共成愿景、尊重信任、知 中提供的“额外努力”、“对领导的满意度”和
识启发和个别关怀[5]。
“领导有效性”变量，与变革型领导的四个维度关
孟慧 （2004） 以国内沿海地区的企业管理者 系进行回归分析。研究发现领导魅力和智力激发
作为样本进行实证研究。研究以 MLQ 为基础，增 与领导有效性有显著的正面影响，而个性关怀与
（2009） 对变革型领导与工作满意度的近 15 年国 重要作用。
内外现有资料进行元分析。结果显示，变革型领
3.2.2 信任和组织公平的中介作用
导与员工工作满意度的关系存在东西文化的差异， 对于信任和组织公平在变革型领导与员工工
并且在东方文化下，变革型领导与员工的工作满 作绩效之间的中介作用的研究，在西方以 Pod-
关键词：变革型领导 结构 有效性 作用机制
高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为
1.变革型领导的定义及内涵
了组织的利益牺牲自己的利益，并达到超过原来
期望的结果[3]。
变革型领导 （Transformational Leadership） 的
综上所述，变革型领导不仅注重个人的转变，
研究，可以追溯到 Downton （1973） 的研究，研 更注重组织的变革，同时讲求领导者与追随者的
他维度的问题。
情绪反应包括员工满意度、对领导的满意度、组
Podsakoff 等(1990)在以往相关研究的基础上, 织承诺、组织公民行为等。许多现场研究、实验
提出变革型领导包含阐述愿景、提供适当的榜样、 室研究、现场实验和分析，结果都表明变革型领
促进团体目标的接纳、高度的绩效期望、提供个 导与领导有效性的正向指标有正向的关系，而与
究中把交易型、魅力型和激励型领导划为一类[1]。 互动。即变革型领导是领导者通过影响和激发追
首次较系统的提出变革型领导的概念，是 Burns 随者，实现超越个人利益的转变，以此共同达成
ห้องสมุดไป่ตู้
（1978） 对政治领袖的研究。Burns 认为变革型领 领导者所预期的组织目标，实现组织变革的过程。
导和交易型领导是一个连续体的两个极端，变革
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motivation)、 智 力 激 发 (intellectual stimulation)、 个 企业文化下，变革型领导问卷具有良好的构想效
性化关怀(individualized consideration)。理想化影响 度和构想信度[6]。
力是指能使他人产生信任、崇拜和跟随的一些行
李超 平 、 时 勘 （2005） 采 用 开 放 式 问 卷 对
为。包括领导者成为下属行为的典范，得到下属 249 名管理人员与员工进行了调查,内容分析表明,
的认同、尊重和信任。鼓舞性激励是指领导者向 我国的变革型领导包括 8 类行为或特征，同时编
下属表达对他们的高期望值，激励他们加入团队， 制了适合我国国情的变革型领导问卷 （Transfor-
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正面的影响，而感召力对额外努力和对领导的满 响。而变革型领导者让员工感受到了他们工作的
意度并没有显著影响[10]。王辉等人 （2004） 的研 意义和重要性，让员工更加充满信心和热情，从
究表明，变革型领导会更多地影响到下属并且影 而做出组织公民行为。[15]综上所述，员工的内在
响到领导－部署交换和工作绩效[11]。徐枞巍等人 心理机制在变革型领导影响员工行为过程中具有
究显示，变革型领导通过心理授权作为中介变量 和尊重，有内在的共同目标，是一种高质量的交
对下属员工的组织公民行为具有显著的影响作 换关系。Gerstner 和 Day （1997） 首次提出要研究
用。[14]变革型领导作为一种有效的领导方式确实 变革型领导和“领导－成员”交换之间的概念和
能够激发员工的各种组织公民行为，包括对组织、 实证关系，从理论上打通了这两者的联系。王辉
变革型领导如何作用于有效的中介变量，从而使 变革型领导有利于使员工产生组织信任感和公平
领导具有有效性。目前已确认并经常采用的中介 感，从而进一步增强员工对组织的认同、投入和
变量有工作的结构化程度、领导与成员关系的质 忠诚感。于博等人的研究得出推论，变革型领导
量、领导者的职位权力、下属的角色清晰度、群 行为可以通过组织公平和信任的中介对员工的工
加了下属工作满意感、组织承诺、工作投入和上 感召力对领导有效性的影响没有达到显著水平。
司评估领导有效性等绩效指标，并使用多个评估 领导魅力和智力激发对额外努力和对领导的满意
来源对变革型领导进行评估。结果验证了在中国 度有显著的正面影响，个性化关怀对额外努力有
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意度之间的相关关系更为显著[12]。
sakoff （1990） ； Pillai， Schriesheim 和 Williams
（1999）；Jung 和 Avolio （2000）；Casimir，Wald-
3.2 变革型领导作用机制和中介变量
man，Bartram 和 Yang （2006） 的研究为代表。员
性化支持以及智力激发等六个维度[3]。
负向指标有负向的关系[8]。
吴静吉、林合懋 （1998） 以 Bass 的 MLQ 为
国外一些研究也发现，变革型领导的四个维
参考，最早编制了适合华人使用的转换型领导量 度与领导有效性之间的相关处于 0.19— 0.91 之
表。量表包括 7 个维度：亲近融合、愿景与吸引 间[9]。我国学者李超平等人 （2003） 通过对 MLQ
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属为例，建立了一个以“领导－成员”交换关系
担当中介作用的模型，检验和验证了“领导－成
4.不足与展望
员”交换关系的完全中介作用。[16]李秀娟、魏峰
等 （2006） 运用中国医药企业的 615 个样本检验
对领导的亲和行为和对组织的变革行为。变革型 等 （2005） 进一步拓展了以上研究，认为变革型
领导确实通过心理授权这个中介变量对员工组织 领导与员工工作绩效和组织公民行为之间的相关
公民行为产生正向影响作用。领导者的行为对被 关系是通过中介变量 （“领导—成员”交换关系）
领导者的认知、情感和动机往往会产生重要的影 传导的。他们的研究以中国内地 162 对领导和下
国内外的研究表明，变革型领导是比交易型 工通过变革型领导者的组织愿景和个性关怀来获
领导更为有效的领导方式。变革型领导为什么能 得对组织的信任，同时员工还能通过对变革型领
影响领导有效性，怎样影响领导有效性，是目前 导者的领导魅力和令他们心悦诚服的特质或者行
对变革型领导研究的热点。这些研究主要集中于 为的认同，产生对变革型领导者的尊重和信任。
对变革型领导进行测量评估。MLQ 不仅可评估变 构得到了数据的支持[8]。
革型领导的四个维度，还能对可见结果，即努力、
效率以及满意度进行评估[4]。但 MLQ 对变革型领