[收稿日期]2007209225[作者简介]李莹华(19812),女,西南民族大学行政管理专业硕士研究生。

　2007年11月内蒙古师范大学学报　(哲学社会科学版)Nov .,2007　第36卷　第6期Journal of I nnerMongolia Nor mal University (Phil os ophy &Social Science )Vol .36　No .6魅力型领导理论研究综述李莹华(西南民族大学管理学院,四川成都610041) [摘　要]　魅力型领导理论是近年来领导学理论的主流观点,该理论从领导者与追随者关系、对下属的影响方式和内容、人的动机、追随者对领导者行为的感知与预期等方面,研究魅力型领导者其有效领导的行为特性。

[关键词]　领导者;领导行为;下属和追随者;影响;领导行为的有效性[中图分类号]D0 [文献标识码]A [文章编号]100127623(2007)S120387204 “魅力”一词源于希腊语“神灵的礼物”,被用于描述少数人所拥有的能使他人着迷的一种成熟而稳定感召力的天赋。

在社会学和政治学领域,魅力用来描述领导者的人格力量,他们能够对其追随者产生一种深远而非同一般的影响。

这些影响包括追随者对领导者的忠诚、献身以及毫不犹豫地接受领导者的意志。

德国社会学家马克思・韦伯将魅力描述为:“那些领导者展示了一项卓越的使命或行为过程,它们自身不能对潜在的追随者产生影响,但是正因为追随者认为他们的领导者具有特殊的天赋,所以该项使命或行为才能得以进行”(W eber 1947)。

希尔斯(Shils 1965)指出,韦伯认为魅力型领导方式是一个过程,是原有的社会进程规范和法律规则被加以改变的过程。

韦伯将变革者和创造者与维持者区别开来,将魅力的天赋部分归因于领导目标的创造性或变革性的特征[1]。

魅力型领导是领导者利用自身因素吸引感染下属的一种行为方式。

豪威尔和科斯特利把魅力型领导定义为“下属所认为的具有特定个人特性、能力和行为,并且对下属的情感、价值、信仰和行为有强烈影响力的领导者的某种特性。

”[2]据此定义,认为魅力型领导有三个构成要素:领导者特征、下属特征与领导情境。

从国外魅力型领导理论的研究进程来看,主要集中于几个理论模型:House 的魅力型领导理论、Burns 的交易型领导理论、Bass 的变革型领导方式、Conger&Kanung o 的归因理论、Sha m ir 的自我概念理论以及K ouzes&Posner 的愿景型领导。

一、House 的魅力型领导理论1977年,罗伯特・J ・豪斯(Robert J .House )在《1976年的魅力型领导方式理论》(《A 1976theory of charis matic leadershi p 》)中,基于观察过程的可检验性为前提,提出魅力型领导理论,认为“魅力”一词应从领导者对追随者的影响,或领导者—下属关系的角度来进行描述。

魅力型领导是指能够对下属产生下列影响的领导风格,领导过程具有如下特征:阐明目标、树立角色模范和个人形象、激发他人的积极性[3]。

明确指出领导魅力是与领导者的行为、特质以及环境因素有关,确认了魅力型领导者如何行动、他们的品质和技能以及他们最可能出现的条件。

具体来说,首先在领导者及其行为方面,House(1977)认为,魅力型领导者具有包括自信、坚定的价值观、影响他人欲、支配性、创造性、冒险性、社会敏感性等个性特征。

在领导过程中具有强烈的权力欲望,展现出高度的自信和能力,充当行为的榜样,传达高期望值,进行有效的辩论,提出超越性的目标。

其次,在领导者与追随者的关系方面,他阐述到:具有领导魅力的领导者引导团队走向新的远景目标的时候,他们通过被广泛认同的信仰、价值观念和目标确立自己对追随者的吸引力,使下属充分相信领导者信仰的正确性并且接受领导者的信仰,无条件地接受、热爱并服从领导者,认同模仿领导者行为,对组织目标的实现产生使命感等[4]。

最后,关于领导魅力形成的情境,House 指出,・783・魅力型领导者在组织处于困境时最有可能出现。

该模型是现代魅力型领导理论的基础,将领导者的行为、特质、与追随者的关系以及情境因素引入分析之中,构成一个多维度模型,为后续研究指明了方向。

但与许多初期理论模型一样,House的魅力型领导理论存在一些不足。

一是影响过程上的模糊性,对领导者如何影响追随者的机制没有予以阐述;另外,此理论主要建立在直接上下级关系的分析基础上,没有针对领导者如何影响整个组织集体做出解释[5]。

二、Burns的交易型领导理论1978年,詹姆斯・伯恩斯(Burns)在对政治领导人进行定性分类研究的基础上,提出领导过程中所包含的交易型领导行为。

1985年,巴斯(Bass)正式提出了交易型领导理论。

该理论的基本假设是:领导与下属间的关系是以两者一系列的交换和隐含的契约为基础。

领导者鼓动下属,诉诸其自我利益,把为下属提供资源和奖励作为使其积极和高效工作的交换条件。

主要采用两种形式:临时任务奖励和例外管理。

临时任务奖励是指下属完成双方商定的协议目标,领导者保证按照事先的约定为下属提供奖励,这是领导者强化正当行为、抑制不正当行为的基本措施和有效工具。

例外管理是指领导者只提供有限(或根本不提供)指导,只有在出现差错时才介入,包括“积极例外管理(MBE)”(Bass and Av oli o, 1990)和放任管理。

前者是指领导者监督下属行为,给予及时纠正,后者则是领导者对下属、及其行为和任务执行过程的完全漠视,只依靠戒律与惩罚来维持下属行为的最低标准。

该理论同时阐述了奖励和惩罚为包括权变与非权变性两种,认为实施不同的奖励和惩罚会导致不同的结果,强调环境因素会对领导行为产生缓冲效应,也注意到了领导与下属之间的关系结果。

并认为应该运用综合性指标对领导行为进行测量,以便能预测其对个体的作用。

这种交换和提供临时任务奖励的概念是众多激励、管理和领导理论与实践的核心。

20世纪80年代以前创立的领导行为理论和权变理论都是以交易型领导行为为基础。

虽然某些交易型领导在绩效完成方面取得了成功,但由于过分强调交换和利益,使组织成员只看重短期利益和成果,无法激励其创造优异,因而受到谴责。

所以该理论只能作为领导过程的一个基本组成部分,领导者必须妥善处理这种交换关系[6]。

三、Bass的变革型领导理论作为对交易型领导的补充,巴斯(Bass)在1985年同时提出了变革型领导行为理论。

从领导者对下属的影响方式和内容来定义变革型领导行为[7]。

将魅力型领导描述为领导者和追随者相互影响的一个过程,在此过程中领导者基于合法性权威,在规则与传统的基础上向追随者灌输思想和道德价值观,并激励他们,提升他们的道德意识,调动他们的能量和资源去改革制度。

即领导者激励追随者认同和实现超出他们期望的绩效。

领导者诉诸追随者价值和感情的过程是其核心特征。

Bass将改革型领导方式概括为三要素的组合:魅力(或感召力)、智力激励以及个人关心。

魅力型领导关系形成了领导下属之间强烈的感情纽带,下属对领导完全忠诚、信任并模仿其行为。

在感召力的驱使下,下属愿意为实现领导者的愿景而奋斗。

领导者采用智力的手段向下属发出挑战,鼓励其创造性,敦促他们超越自己发挥潜能。

这种智力激励中包含了一种强烈的授权因素。

同时,领导者公平地对待每个下属,一视同仁地给予其关心,以此来进一步激励下属。

有三个主要的领导过程:提高追随者对设定目标的重要性和价值以及实现方法的认识;诱导追随者为集体的目标和利益超越自私自利的狭隘思想;通过领导行为来激发目标和满足追随者高层次的需要[8]。

交换型领导行为保证组织的常规性工作,使其内部健康运行,改革型领导行为则使组织具有外部适应性。

该理论同时弥补了House模型在过程上的模糊性,对领导者对追随者的影响机制进行了较为具体的阐述:即强调对目标和下属能力的信心和乐观主义;提供清晰的愿景图;通过授权、奖励和容忍错误来鼓励创造性;设立高预期值的同时创造支持性环境;与下属建立个人关系以此作为额外的动机激励[9]。

四、Conger&Kanung o的归因理论1988年,康格和卡努格(Conger&Kanung o)提出魅力型领导的另一理论,它假设魅力是一个性格归因现象,魅力型领导是追随者对领导者行为的感知基础上的归因,即领导者在领导角色范围内所表现出的行为,透过追随者的认知而被塑造和定义。

魅力被认作领导行为的一个额外的推测性维度。

该理论进而发展出一套用于测量领导魅力的问卷,称为“C-K量表(C-Kscale of charis matic lead2 ershi p),对领导者对其追随者的影响机制解释涉及两个过程:一是下属追求领导者的个人认同,这源于下属取悦和模仿魅力型领导者的强烈愿望。

二是下属将领导者提出的价值观和信仰内化,即真正接受领导者的态度和信仰,而非简单地模仿领导者的语言和行为。

价值观的内在化是下属在履行组织使命・883・的过程中产生内在激励的重要动力。

康格和卡努格列出几种能够促进追随者对领导者进行魅力的认知的领导行为:拥有一个可以实现的、明显不同于现状的远景目标;以非常规的方式实现愿景;表现出自我奉献和敢于承担风险的精神:拥有信心和专业知识;运用愿景和导劝诉求说服追随者。

需要注意的是,这些行为对魅力归因的相对重要性在一定程度上还取决于领导所处的情景因素。

1998年,康格和卡努格对该理论进行了完善,按照这个理论,追随者将魅力品质归因于领导者,是由领导者行为、技能和情境方面共同决定的。

该理论模型是一种阶段性模型,其核心是在魅力型领导方式形成的三个不同阶段中,追随者所感知到的魅力型领导的行为维度。

第一阶段,环境评价:魅力型领导者不急于行动,而先评价当前的环境情景特征,了解下属的能力、。

第二阶段,目标的制定与传达:通过环境评价,形成组织未来的战略方向。

第三阶段,执行:领导者确定所选择的战略方向并进行具体策划以实现预定的目标,在执行过程中表现出较多的个人冒险和牺牲精神,进而形成追随者的信任[10]。

该理论将魅力特征赋予领导者行为及其所属情境的属性认识,强调情景变量对领导的重要意义;其价值观内化的观点使激励效果更为长久,为组织文化奠定了理论基础;C-K量表在领导学领域中得到广泛应用,是测试领导魅力的基础性指标。

五、Sha m ir的自我概念理论1993年,沙米尔(Sha m ir)等人对House1796年魅力型领导理论进行修正和扩展,考虑了人的动机,更详细描述了领导者对追随者的影响过程,提出了魅力型领导的自我概念理论。

该理论集中于解释与魅力型领导相关的具有代表性的深层次动机,认为追随者的自我概念是对这些动机的最好解释。