从示范区的呈现看景观精细化管理
郭勇(海亮地产景观专业经理)
当前地产行业环境日益严峻，例如大部分开发商所呈现出来的产品品质越来越好，差异化竞争越来越明显，另大部分业主眼界的普遍提高或者说对产品不同方面更加挑剔，诸如此类迫使各开发商在同质地段竞争中想方设法获取不同焦点并使之转化为卖点；海亮地产目前仍处于如何提升整体品质的道路上，当然在竞争如此激烈的前提下，思路的转变和提升也是老生常谈。

景观作为地产项目最引人入胜的、最直观的环境包装，理所当然占据着营销说辞中的重要角色；在保证同档次品质、又体现差异化的同时，成本的投入也被越来越多的开发商所注重，甚至可以说是吹毛求疵；为了给营销打造一个良好的品质场所，同时又更好的控制成本造价，项目整体开发实施过程中精细化管理显得更加重要，并且精细化管理水平也亟需提升。

作为总部设计研发中心景观组专业管理人员，现从两部分谈谈目前示范区的呈现景观专业管理过程中(设计版块)精细化程度及落实过程。

第一部分：现行的设计版块景观专业相关制度及运行情况
2014年已通过红文先后下发《海亮地产集团绿化设计制度》、《海亮地产集团景观设计全程管理制度》；另外通过景观专业内培训、宣贯《海亮地产集团景观配置标准》、《景观铺装对缝标准》、《各阶段审图指引》及《限额成本指标表》等。

其中《海亮地产集团景观设计全程管理制度》是为规范全地产景观设计块管理工作，以达到所有过程、节点明晰化，所有管理动作表单化，目的即为打造大而全的规范的、详尽的管理细则，让所有景观专业人员或相关专业人员明白和了解为实现好的景观产品而所需要做到的必要动作步骤：如项目拿地后前期阶段设计部景观专业主要工作(表一)，包含现场调研、前期资料收集、景观设计工作时间节点、参加项目方案评审会、确定景观设计单位等具体工作，其中具体须上报到总部的表单如《景观设计工作时间节点计划表》《景观目标成本控制表》等，其他阶段具体内容可见详细下发的制度文件。

表一：
从该制度可以看出整体景观设计管理工作内容已经非常详细和清晰，对于景观精细化管理是具有非常大的支撑作用。

实际管控过程中，针对示范区，还实行区域公司设计部景观专业填报周报至总报设计研发中心，主要内容为示范区实施内容、图纸问题、现场问题等汇总，以便加强对示范区的过程监督；示范区景观实施过程中总部景观设计严格按照流程制度执行，审核所有节点过程表单，并进行过程巡检。

为更好说明此部分内容，现从两个项目实际管控过程来进行说明：
(1)成都海亮樾金沙
成都项目开始初期，景观全程管理制度尚未成形，区域团队刚刚组建，专业人员都还未到岗，当时前期景观相关工作都由总部代为管理，如前期相关会议、前期资料收集、景观方案把控、施工图把控。

前期景观跟进管理时虽有管理动作但大部分表单动作未到位，总部与区域、区域各部门各条线之间工作对接、沟通都存在诸多混淆不清的地方，以至于出现对接设计院出口不一致造成对景观施工图意见未统一、部分工程内容成本分摊不清晰等问题。

后期，制度在研发过程中也已经边完善边推行。

当时前期图纸阶段主要表单截取如下：
后期过程管控主要表单：
成都海亮樾金沙一期成本控制表(表二)、绿化设计控制表(表三)、材料封样确认表(表四)、景观工程进度汇报材料、间歇点验收表单材料等
表一：海亮樾金沙景观成本目标控制表表二：海亮樾金沙绿化设计制度控制表
表三：海亮樾金沙材料封样确认表
整个过程当中很多动作和节点还是缺失的，导致刚实施完成时效果不是很理想，如景观材料封样部分材料未封样到位(但后期现场就直接上材料施工了)；实施过程中相关调整内容没有按流程制度报审等，一方面说明制度的落实上缺乏一定的监督机制，另一方面在总部与区域、区域各部门各条线之间的管理沟通上欠缺更明细的流程制度。

项目初期呈现效果：
景观材料验收单 景观工程进度汇报材料
路口处(LOGO、广告宣传相互之间凌乱无组织) 公共绿地(地形无变化、草坪凹凸不平、草种效果不好)
项目后期整改后呈现效果：
(2)济南艺术华府
艺术华府项目从前期景观方案到景观施工图进展速度较快，而且图纸质量也较高，一方面是因为对成熟案例的复制；另一方面选择的景观设计单位整体水平较高，且公司位于上海，使得总部与之能及时有效的沟通管理，海亮地产的相关制度指引和各种节点、问题解决落实
的速度也快；但是后期项目实施过程中，各种流程节点在区域没得到完全落实，如间歇点验收、材料验收等，如过程中进场雕塑加工达不到要求、现场铺装拼缝不达要求，如图：
因实施过程处于冬季，再加上施工过程中很多步骤都未得到很好的落实，如土方夯实等；如图所示完成后沉降现场：
总体来看，该项目实施景观质量上是较为失败的，水景根本无法呈现、整体完成面都出现了不同程度的沉降且出现持续沉降，造成后期多次整改及增加成本；究其原因，首先，对于施工过程中管理上缺少必要的间歇点验收和责任到人的签字管理动作；第二缺少问题反馈和处理机制，各部门各条线之间的协调与协同合作等问题突出，问题出现后得不到解决和反馈。

可以看出现行相关制度并没有完全得到落实、景观精细化管理程度并不高。

精细化管理横向上各专业、各部门、各条线之间互动和统一的思路不够；另一方面管理的纵向深度较浅，如景观中标准化程度不够，如设计中标准化做法等。

第二部分，对目前现行管理制度下景观精细化管理的思考
目前海亮地产体系内的大部分完成的示范区，效果较好的以江浙长三角地区最终呈现的产品居多；归结起来主要有以下几大原因：第一，设计单位、施工单位、苗木等资源丰富，且施工队伍水平普遍处于中上游；第二，离总部较近，管理上沟通便利；第三，部分项目领
导的特别重视。

虽然最终呈现效果尚可，但对于整个海亮地产而言并无太多经验可以借鉴，总体而言景观精细化管理程度也还是不够的，或者说比较欠缺。

通过对海亮地产大部分示范区的实施管控过程的总结分析，个人认为景观精细化管理主要得从两方面着手，一方面精细化管理应从整个公司层面出发，而不仅是局限在某一专业或某一部门，而应是各个专业各个部门各司其职、相互配合共同沿着统一的思路达成某一目标的过程。

另一方面，纵向上的深度问题，精细化管理应真正做到精与细，最关键还得落实到两点：第一，岗位齐全，责任到人，精确；第二，制度完善，落到具体，细致。

要很好的推行精细化管理，对于公司而言应该是全员的，如示范区景观实现过程，从前期拿地到后期效果呈现，整个过程开发、营销、运营、成本、设计、工程、招采、物业、客服等都不同程度的参与其中，只有在各个部门各个条线通力协作并履行好各自精细化管理职责，一个项目才能做好，才能有好的品质保证。

海亮地产景观条线作为一个完整的体系，从总部到区域再到项目工程都得配置一名景观专业人员，或者工程上得有专人负责景观条线的土建工程师(可以通过学习景观条线制度、指引等熟悉景观设计管理)，必须要让管理责任落实到人。

另外一个完整的项目要进行拆分成很多个部分很多个节点，如景观设计工作全程管理制度所列。

对于三级管控的管理体系而言，总部、区域、项目相关景观专业人员应有明确的分工任务，如项目拿地后，从总部到区域到项目相关景观专业人员都应参加项目策划启动会，并获取各方面重要信息，如项目定位、前期营销调研资料、拿地资料、成本控制相关数据、初步进度计划等，会后形成景观单独的会议纪要，并由区域组织讨论根据制度安排后续节点计划并确定景观设计工作节点计划制定完成时间。

之后总部、区域、项目相关景观专业管理人员各司其职协同各部门各条线，在整个项目实施过程中通过表单化管理把控各自节点并保证流程正常进行。

当然前提是流程制度的完善，目前下发的制度及宣贯的指引基本上都涵盖了景观专业从前到后的景观设计版块的操作内容，但是具体操作上、信息化流程上缺少规范化管理制度，加上跨部门之间的沟通与管理机制不清晰，使得部分管理责任没有明确清晰的界定。

如材料上报审核、方案变更处理、图纸报审虽有流程，但等都没有强制约束手段，使得很多流程动作没有起到真正的作用。

流程制度的健全主要体现在落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个
管理者都要到位、尽职，每到一个节点一到就要把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时反馈及时处理等等。

当然以上讲的主要还是从如何保证一个项目有一个好的品质呈现，其实在当前地产行业严峻的形势下，项目的品质保证可能变得越来越普遍，越来越基础，怎么更好的做出差异化的产品出来不仅仅只是体现在项目硬件上或者说不能局限于眼睛所能看到的东西，如更好的物业服务、更好的社区理念等，这需要我们拓展眼界和思路。

郭勇
海亮地产设计研发中心 2014年11月。