项目团队核心管理研究当今世界瞬息万变,团队,这个概念已经越来越被人重视。

一支有效的团队,将直接决定工作的成败。

团队管理的重点在于用人,市场开发类型的项目团队亦是如此。

市场开发类项目团队的管理思想,简言之即是在市场开发类型项目的各个时期用什么样的人,怎样用人。

团队成员在个人能力上各有千秋,如何识别他们的能力并将他们的能力合理地用在适当的位置上,将会是这个思想的关键。

本文将以W公司(投资担保公司)的聊城市场开发项目为例,阐述如何对项目团队进行核心管理。

标签：项目团队投资担保生命周期協同角色市场开发0 引言项目管理是20世纪五六十年代产生于美国的一种管理技术。

如今,项目已经渗透到社会和经济生活的各个层次、各个方面。

完成一个高质量的项目需要优良的设备、先进的技术等物质条件,但最重要的还是人的因素,即离不开一支优秀的、高效率的项目团队。

项目团队是一个变动性比较大的群体,因此,怎样建设一支高质量的项目团队,并使其保持较强的活力和较高的工作效率,就成为项目管理中的一个重要内容。

“如何构建有效的项目团队”,这个问题一旦研究透彻,并且将其基本思想应用于各行各业,将会为大到社会、经济、军事,小到人们的生活带来极高的效益与时间上的节约。

而我们的研究是以W投资担保公司的聊城市场开发项目为例的。

投资担保公司,通常意义上是指是指个人在向银行贷款的时候,银行为了降低风险,不直接放款给个人。

需要贷款人找到第三方,为贷款人做信用担保。

也就是需要贷款人找到担保公司为其做担保。

担保公司会根据银行的的要求,让贷款人出具相关的资质证明进行审核,最后将审核好的资料交到银行,银行复核后放款,担保公司收取相应的服务费用。

W公司的聊城市场开发项目团队中,共有各层次人员8人,有的人可能同时扮演两到三个角色。

正因为该团队的成员人数比较少,所以我们要对每一位成员进行性格分析,并且要有合适的工具将他们合理地安排在最适合的岗位,达到最好的融合度。

①王,编号A,团队经理。

特点是是沉着、值得信任、公正、积极思考、自我约束和自信。

致力于与人打交道,也能专心倾听他人的意见,但也能坚决地回绝。

且每周都会为鼓励团队做一些实际性的演说,富有幽默感,倾向于保持积极的团队精神。

因此他是整个团队的“协凋者”和“团队合作者”。

同时,毋庸置疑的,他也是监督者和专家。

②华,编号B,业务主管。

精力充沛,时常怀有极高的成就动机,致力于目标的实现和任务的完成,为实现目标会想办法说服并改变他人。

在进行业务的过程中,她会挑战、争论、不同意他人的观点,表现出攻击性。

不过她公正、严谨、睿智、成就需要较低,在关键的决策时刻往往能做出突出贡献。

但给人的感觉过于死板,让人厌烦,也不善于鼓舞他人。

尤其关注细节,强调任务的时间性并注重任务的完成。

因此她是整个团队的“塑造者”,“监督者”,同时也是“完成者”。

1 W公司聊城市场开发项目团队各时期的成员管理1.1 形成期在聊城市场开发项目里,在这个时期使项目组成员思维协同是十分重要的,因此,专家和监督者将扮演重要角色。

因为他们善于分析问题、定义概念。

凭理性分析能力,他们能够使项目组成员领会到项目的真正目的,使大家看到齐心协力的好处,以及能够帮助大家确定迈出第一步的方法,从而达到思维协同。

在这里也有一个关键的问题,那就是项目经理的选择,因为这个人既是专家又是监督者。

在聊城市场开发项目里,一个准确的项目经理设置往往可以带动整个项目团队的健康形成与发展。

由于项目经理的角色和责任非常重要,那么选择项目经理就应该是管理层的职责。

在公司里,通常会有一个委员会对项目经理的人选进行确定期间需要考虑背景和经验、领导才能、人际关系、管理才能等多个因素。

另外需要提到的一点是,项目经理的选择时机也很重要。

项目经理应该在项目刚刚起步的情况下就开始行使职权,项目经理和他的团队越早参与项目计划,他们就越能积极负责地执行项目。

但有些情况下,直到项目已经获得批准,项目经理才确定下来。

W公司的该项目团队就是这样。

由于项目经理A没有参与项目范围和定义阶段,这将导致一系列的严重问题,如项目进度过紧等。

在那些主要由财务代表和客户确定的项目常常产生进度过紧的问题,项目经理A也注定会常常会陷人注定失败的境地。

因此,为了提高项目的成功率,项目经理的选择越早越好,尽可能保证项目经理参与项目计划。

而在聊城市场开发项目里,对于该时期,W公司存在的沟通问题有如下分析:①角色模糊。

项目经理A没有制定公布完整的项目计划之前,项目团队成员往往是不清楚自己所扮演的角色的。

因此,需要项目经理与项目团队成员进行多次沟通,协调,安定团队内部不安定因素,消除团队成员的恐惧感,使团队行为制度化,流程化。

②成员任务的不确定性。

项目经理A此时主要考察相关岗位的合适人选,由于成员间相互缺乏沟通了解,项目经理往往很难一次就能正确选择合适的岗位人员,这就造成了团队成员任务的不确定性。

③缺乏信任感。

W公司项目团队由具有不同文化程度、动机的人们组成,成员间缺乏有效的沟通,加之团队还没有建立起规范,或者对规范没有形成一致的看法,这时团队成员之间的不信任感是很强的,一致性很少,项目经理A即使花费大量精力也可能产生不了预期沟通效果。

因此我们要采取一种简单可行的沟通模式。

①价值优先原则。

项目成员每天都要面对大量市场和客户的信息,其中有些是有价值的,有些是没有价值的,A和B要保证每次沟通的信息是有价值的,只有这样,才能提高W团队沟通的质量,防止信息过多造成的沟通混乱与沟通不畅。

沟通的信息要多,即在单位时间内传递的有用信息要多;信息传递的速度要快,在最短的时间内向项目成员传递有价值信息,保持信息的真实性。

②重要信息优先原则。

项目经理A以及团队要对影响项目目标的重要信息给与足够充分的重视,对于这些信息要有完全正确的理解,这对提升团队工作效率是十分必要的。

③沟通反馈原则。

信息反馈是项目沟通中的重要环节,及时的反馈能够使沟通双方明确自己信息的接受程度,纠正信息理解错误,完善沟通的过程。

一般来说,无论什么信息,在加工处理后,都需做出反馈,但是反馈的方式不是固定的。

有实际价值的信息可以进行决策,采取行动,没有实际价值或者暂时用不上的信息必须及时答复,加以反馈。

项目沟通计划的确定:W市场开发项目的沟通计划要与项目计划密切相关,即必须与市场开发这个项目有关。

项目沟通计划的最终任务是使项目团队明确团队期望和团队愿景,制定团队明确的方向和目标,提供项目团队成员所需要的资讯,帮助成员们C-H彼此了解。

1.2 风暴期在聊城市场开发项目里,这个时期必须处理好权力、原则等问题,要做到这一点,团队成员必须多沟通、多与他人协作、多提建设性意见和建议,否则就能够人心涣散。

因此,塑造者、团队合作者这两类人应发挥其重要作用。

他们能够鼓励其他团队成员项目沟通想法和感情,从而促使他们对团队工作给予更多的关注,帮助他们树立团队意识和体会到团队的温暖。

也就是说,项目经理A的关键作用在这个时期依旧需要得到体现,而业务主管B在这个时期则也要发挥她的作用。

两人对项目团队控制团队规模有一定的积极意义,但是B的存在也会给项目经理带来一系列问题。

因为业务主管往往只是在项目需要他们的特定技术的一段时间内才会从总部被邀请加入该项目团队,这就需要加以协调,保证其与相关活动的进度一致;同时项目经理还需要加强她的责任心以保证市场开发活动的工作质量。

因此,最初项目团队选择业务主管时,必须考虑以下标准:①他所拥有的技术是否是项目所需要的特定技术;②他是否有足够的时间参与项目;③他的责任心是否强,能否按照项目团队的要求完成所分配的工作,这一方面可根据以往本组织或其他组织的雇佣情况确定。

由于立场、观念、方法、行为等方面的差异,三两成员容易形成派系,使人际关系陷入紧张局面,甚至出现敌视、强烈情绪以及向领导者A或B挑战的情形。

隐藏的问题逐渐暴露,项目成员相互问产生相互猜疑、对峙和不满等冲突。

对于该问题我们做如下分析:①团队关系处于构建期。

成员们明确了项目团队的工作以及各自的职责,开始执行分配到的任務。

由于工作规范没有建立或成员之间存在观念上的差异等原因,团队成员将注意力和焦点更多地放在人际关系上,在反复的成员接触以及沟通之后成员间从不了解逐渐走向了解,但是前期隐藏的问题也将暴露出来。

②沟通趋于完善化。

成员之间存在观念上的差异,成员之间对工作目标、分工理解不同。

即使因为一些琐碎问题等原因,都可能会导致团队冲突增加。

这时每经过一次冲突,项目团队的沟通方式就会被要求做一些调整或改变,直至项目沟通变得顺畅。

项目风暴期段的主要工作是加强团队成员之间的有效沟通,沟通后进行反馈,发现沟通中存在的问题,进而调整与完善沟通,使之符合项目以及项目成员的特点,提高工作效率。

因此W公司在这个时期采用如下沟通模式:①启动会议。

项目经理A应着手项目的初步计划并适时召开项目启动会议。

项目启动会议是项目经理启动项目团队工作、统一团队目标、获得团队成员对项目承诺的最好机会。

在启动会议中,项目经理A首先进行自我介绍和团队成员的相互介绍,简要的介绍他们在本项目中将要担任的角色。

其次,介绍项目,说明项目的定义、目的、期望的目标和最终交付成果;对项目的初步计划逐项过一遍,指出每项任务的决定因素;明确下一步要作的重要事情是完善项目计划使之成为以后项目沟通的基准平台等。

②工作例会。

又可称为情况评审与工作布置会,W项目团队由于人员少,业务更新快,采用一天一次的模式。

工作例会的目的是通报项目情况和存在问题,总结上一次工作例会后取得的成绩和进展。

③通气会。

会议时间可长可短,对当天工作出现的问题进行分析和解决,对次日的工作重点和难点进行强调和提醒。

④专题评审会。

这个会议主要是聘请总部人员来聊城,对W市场开发项目的方案确定与调整,技术方案等工作进行认证评佶论证,提出参考意见,作为决策依据。

⑤团队建设会议。

团队建设会议的目的是通过团队成员间的沟通与交流,增进团结,相互学习,取长补短,形成合力,提高工作热情和工作水平。

1.3 规范期在聊城市场开发项目里,在这个时期里,协调者悄悄成为举足轻重的人,因为他们擅长包容不同的观点并能够将人们个性上的差异和观念上的分歧转化为工作的合力。

同时这个时候因为每个员工都已经对各自的业务驾轻就熟,因此他们有些人会成为项目团队的核心成员。

核心项目团队成员的选择一般由项目经理负责,但是这种选择是很困难的。

由于核心团队成员可能在多个业务中交叉分配,因此项目经理不可能把最出色的成员都挑选在自己的核心团队里。

因此,项目经理在选择核心团队成员并直接领导时,必须把团队的任务和活动进行适当分类,对于那些关键活动、高风险活动要选择高技术或高水平的业务员来负责,对于非关键的活动和项目可以由相比之下经验和能力稍微欠缺的成员负责,而对于那些非核心的活动和项目则尽量考虑外包,由临时加入者(比如实习生H)来完成。