2015
ＰＲＯＢＬＥＭ
问题是，如果领 导风格与管理情 境不匹配，如何 处理？
从逻辑上讲，领导风格与情境不符，只能有两种改变途径，一是改 变领导方式，二是改变领导情境。说通俗一点，要么就是领导人改变自 己以适应组织，要么就是组织改变自己以适应领导。显然，在菲德勒看 来，寄希望于领导人改变风格，难度太大；而寄希望于改变组织，在多 数情况下并不合适（组织创立或组织变革时期例外，这种情况下，往往 需要领导者做出改变组织的行为）。所以，通常的应对办法是“匹配”， 即为恰当的领导者安排恰当的组织。如果领导风格与组织不合，就要及 时改变这种匹配。对于组织来讲，最高领导人应当学会辨识不同情境， 把握经理人员的不同风格，把自己的中下层管理人员放在最恰当最能发 挥其作用的环境之中。说到底，不过是一句老话：“让合适的人去做合 适的事。”但是，这一句老话经过菲德勒的研究，不再是一种主观揣度， 不再是一种撞大运式的随机安排，而是把一个含糊不清的概念变成了具 有可操作性和可衡量性的管理模式。科学研究的意义，就表现在这种由 经验常识到可验证结论的转变上。
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领导环境与领导方式关系表
对领导的有利性 有利 中间状态 不利
情景类型
１
２
３
４
５
６
７
８
领导者与下属的 相互关系 工作任务结构
好
好
好
好
差
差
差
差
明确 明确 不明确
不明确
明确
明确
不明确
不明确
职位权力 与生产率有关的 领导方式
强
弱
强
弱
强
弱
强
弱
指令型
宽容型
宽容型
指令型
指令型
工 作 任 务 结 构
Hale Waihona Puke 任务结构。工作任务的结构是第二个重要 的环境因素。它主要指下属工作程序化、明确 化的程度和工作任务的程序化、明确化的程度。 如果工作的目标、方法、步骤都很清楚，那么 领导者就可以下达具体的指令，下属的任务只 是执行。相反，则无论领导还是下属都不清楚 应该做什么和怎么做。结构清楚明确的工作任 务对于专制的领导者是有利的，因为他可以很 容易地下达程序化的工作指令，并可以按步骤 维勒M 分别检查各阶段工作的成绩。工作任务含混， 领导者的控制力就很弱，而这恰好为群体提供 了轻松气氛，有利于创造力的发挥。在一般情 况下，领导者群体完成一个结构化的任务比完 成一个非结构化的任务要容易些。
菲德勒的领导权变 模式理论
菲德勒提出的“有效领导的权变 模式”，这个模式把领导人的特质研 究与领导行为的研究有机地结合起来， 并将其与情境分类联系起来研究领导 的效果。他通过 15年调查之后，提 出：有效的领导行为，依赖于领导者 与被领导者相互影响的方式及情境给 予领导者的控制和影响程度的一致性。 在此基础上，他认为领导者与成员间 的关系，任务结构和职位权力是影响 领导效果好坏的关键情景因素
理论的困境孕育了菲德勒 的权变领导模式，他摈弃 了两种传统领导理论中形 而上学观点，吸取了两者 合理成分，试图把两者融 为一体，建立起一种人格 与情境互动的有效领导模 式--菲德勒权变领导模式。
案例
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01
领导者与被领导者的关系
02
工作任务结构
03
职位权力
领 导 者 与 被 领 导 者 的 关 系
领导者与被领导者之间的关系。 领导者与 职工的关系是最重要的环境因素。它直接影响 领导者对下属的影响力和吸引力，反映下属对 领导者的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度。 受欢迎的领导在指挥过程中并不需要炫耀身居 高位和大权在握，下属都自愿追随他并执行他 的命令。衡量领导者与职工之间的关系可以使 用“社会心理研究提名”法，即要求群体成员 提出群体中最有影响、最有威信的人的名字。 维勒M 也可以用群体中的民主气氛衡量这种关系。根 据以上三个因素，将领导所处的环境从最有利 到最不利分为八种类型。
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职 位 权 力
职位权力。领导者所处的地位（职位）的 固有权利是最后一个环境因素。它是指与领导 职位相关的正式权力，即领导人从上级和整个 组织各方面所取得支持的程度，如他是否有雇 用和解雇职工的权力以及提升下属的权力。领 导者职位权力不是来自他个人（如能力、水平） 的权力。职位权力较强的领导者指挥起来更得 心应手。这是与领导者相关联的职权以及领导 人同上级和整个组织各方面所取得的支持的程 维勒M 度。职权是由领导者对其下属的实有权力所决 定的（包括聘用、解雇、指导、晋升、加薪 等）。
有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：其一是与下属 发生相互作用的领导者风格;其二是领导者能够控制和影响情境 的程度。该模型基于这样的前提假设：在不同类型的情境中， 总有某种领导风格最为有效。这一理论的关键在于道德界定领 导风格的不同以及不同的情境类型，然后建立领导风格与情境 的恰当组合。 菲德勒的权变领导模式还受到情境论的影响，他的“情景 控制”与“情境论”的环境变量有很多相同之处。情境论极为 重视组织结构和组织所处的环境条件，强调组织沟通系统和工 作与设计任务。工作绩效是根据组织目标完成的客观情况进行 评估的，人员的提升是依据其工作绩效而非人际关系的优劣。 菲德勒对情景因素进行了划分，通过定量分析，得出了“情境 控制”的标准尺度。