变更请求
变更控制工具
项目管理计划更新 组织过程资产
会议
请，PM不担任CCB主席，主席一票否决权 。
事业环境因素
项目文件更新
组织过程资产
业组效划变更 ，专家变更工具会 ，批注日志新文划 。
计划验收组织 ，会议分析有专家 ，资产更新交成果
规求定贱人制
规划范围管理（业主划章程，专家会范需）
收集需求
输入
工具
发布的估算数据 项目文件更新
资源日历
自上而下估算
风险登记册
项目管理软件
活动成本估算
事业环境因素
组织过程资产
①项目进度网络图是活动排序的输出 ，进 度编制的输入。②资源估算和持续时间估 算的工具和技术重点掌握 。③缩短活动工 期方法：（赶 快并 用告警 改进 加强 腰围）a赶工、投入更多资源或增加工作时 间，缩短关键活动工期 b快速跟进 ，并行施 工，缩短关键路径长度 c使用高素质人员或 经验丰富的人员 d降低活动要求或减小活动 范围e改进方法或技术 ，以提高生产效率 f 加强质量管理，及时发现问题，减少返 工，缩短工期。④加快进度措施：（新加 只筷子）新技术、加班、增加资源，快速 跟进，资源平衡 。⑤进度跟踪方法 ：a制定 活动网络图和项目工作计划 b建立监督和测 量机制c建立评审机制 d及时纠正和预防问 题,进行有效的变更管理 e使用有效的项目 管理工具 ，提高工作效率 。⑥确定依赖关 系：强制性依赖关系 、选择性依赖关系 、 外部依赖关系、内部依赖关系。⑦项目进 度计划调整 ：a关键活动调整法 b非关键活 动调整法 c增减工作项目法 d资源调整法 。
③风险登记册
成
本
管 章程 计划 找 业主，分 家 会 上出城管 理
制定预算
输入
工具
输出
成本管理计划
成本汇总
成本基准(更)
范围基准
储备分析
项目资金需求
活动成本估算
专家判断
项目文件更新
估算依据
历史关系
项目进度计划
资金限制平衡
资源日历
风险登记册
协议
得到批准，不是项目成本基线的一部分 ，
但包含在项目预算中 ，不是挣值的一部分
控制进度
组织过程资产
范进情书有风险，源需分解日业组，进度 人分 持续估； 压缩网络前后链，优化建模靠工路；进划基数日，新文划 。
输入
工具和技术
输出
项目管理计划
绩效审查
工作绩效信息
项目进度计划
项目管理软件
进度预测
工作绩效数据 项目日历 进度数据
资源优化技术 建模技术 提前与滞后
变更请求
①进度控制关注如下内容 ：a判断项目当前状态、b对引起
群体决策技术
。 ②估算和预算。成本估算和预算都是 运用类比估算，参数模型，自下而上等工
疯人范进成业组 ；专家储备三 类餐，群体标上软本质；估 算依据新文件。
控制成本
具和技术，都是以WBS为基础。区别：a估 算成本是对完成项目活动所需资金进行近 似估算的过程，输出活动为成本估算 ；成 本预算是汇总所有单个活动或工作报告的
项目进度变更的因素施加影响 ，以保证这种变化朝着有利 项目管理计划更新
的方向发展，c判断项目进度是否已发生改变 d当变更实际
项目文件更新
发生时严格按照变更控制流程对其进行管理 。
组织过程资产
进度压缩
组织过程资产(更)
进度计划编制工具
两数两划组日历 ；优化建模需审查 ，前后压缩编软 件；进度预测5大件（即便 更新文划组）
项目文件更新
活动清单
活动属性
工具 进度网络分析 关键路径法 关键链法
输出 进度基准 项目进度计划 进度数据
项管资历日范书 ， 清单属性组网图 ， 表模基准资要属 ， 项管请变日进管 ；
群体决策技术 储备分析
项目进度网络图 活动资源需求 资源日历
资源优化技术 建模技术 提前与滞后
项目日历
项管基准报批变 ，
龟腚序源利画质
规划进度管理
定义活动
输入
工具
输出
输入
工具
输出
①项目进度网络图是活动排序的输出 ，进
项目管理计划
专家判断
项目章程
分析技术
事业环境因素
会议
组织过程资产
章程计划找业主 ，分家会上进管子
排列活动顺序
输入
工具
进度管理计划
紧前关系绘图法
活动清单
确定依赖关系
活动属性
提前与滞后
里程碑清单
项目范围说明书
工具
输出
专家判断
可交付成果
项目管理信息系统 工作绩效数据
会议
变更请求
输入 项目管理计划 进度预测 成本预测
工具
输出
专家判断
请求的变更
分析技术
①建议的纠正措施 ②建议的预防措施
项目管理信息系统 ③建议的缺陷修复
项目阶段、如何用选定的过程管理具体项 目、如何执行工作完成项目目标 、监督和 控制变更 、实施配置管理 、使用测量基准 并保持完整的方式 、沟通技术、选择生命 周期模型、解决遗留问题和未定决策 。 ⑤工作绩效信息内容 ：进度进展 ，已完成
输入
工具
输出
输入
工具
输出
目经理、配置管理人、测试负责人、质量
项目管理计划
检查
验收的可交付成果 项目管理计划
偏差分析
工作绩效信息
负责人。⑥需求的分类：业务需求、干系 人需求、过渡需求、质量需求（基本需求
需求文件
群体决策技术
变更请求
需求文件
变更请求
、期望需求、意外需求）。⑦WBS主要步
需求跟踪矩阵
工作绩效信息
新
WBS和WBS字典。⑤创建WBS采取的三个形
式：（吃饺子）a把项目的生命期作为第一
层，项目交付物作为第二层 ，WBS一般3-5
范文程组新文书，分家方案研讨会 范围确认
范 文 说明 业 组，专家 分解 新文基 范围控制
层，它是组织的核心 b把主要的项目可交付 物作为第一层 ，c子项目作为第一层 。⑥ CCB组成人员（高项配车子）高层经理、项
工具 分解 专家判断
输出
目需求，项目边界 ，项目可交付物 ，产品 可接受标准 ，项目假设条件 ，项目约束条
件，初始风险 ，初始的项目组织 ，进度里
范围基准（范围说 程碑，资金限制，成本估算，项目配置管
明书、WBS、WBS字 理需求，以批准的需求，项目规范。④项
典），项目文件更 目范围基准：经批准的项目范围说明书 、
范进业组情书里， 前后紧赖 网新文
业组进管估成本 ，情书资历有风险 。自选软件算专家 ，分 解需求新文件。
估算活动持续时间
制定进度计划
输入 进度管理计划 进 活动属性 度 管 活动清单 理 活动资源需求 资源日历 项目范围说明书 风险登记册 资源分解结构
工具 专家判断 类比估算 参数估算
输出
输入
活动持续时间估算 进度管理计划
干系人管理计划 决策技术、问卷调
项目章程 干系人登记册
查、观察、原型法 、标杆、系统交互 图、文件分析。
干系人登管 章 计囚 犯，焦查原访问群导，标杆图
文 出文矩。
说明书，如何根据范围说明书创建 WBS，如 何维护和批准WBS，如何确认和正式验收已 完成的项目可交付成果 ，如何处理项目范 围说明书的变更 。②需求管理计划内容 ： 如何规划跟踪和汇报各种需求活动 ，需求 管理需要使用的资源 ，培训计划，项目干 系人参与需求管理的策略 ，判断项目范围 与需求不一致的准则和纠正规程 ，需求跟 踪结构，配置管理活动。③范围说明书内 容：（标书求姐夫，厂家约疯子，北京惩
项目管理计划更新 模数基准效请变， 推荐纠措更组产 ，
项目文件更新
项管活动清单属 。
三点估算（PERT计 划评审技术）
活动持续时间估算 进度压缩 项目范围说明书 进度计划编制工具
事业环境因素
风险登记册
组织过程资产
项目人员分派
资源分解结构
事业环境因素
范进情书有风险 ，源需分解日业组；三类专家数设 （策）备；时间估算新文件 。
管 组织过程资产
项目管理计划更新 确认的变更
会议
工作绩效报告
那些交付物 ，已开始哪些活动 ，满足质量
理
项目文件更新
工作绩效信息
标准的活动，批准的预算与发生的成本 ， 项目管理计划更新 已开始活动的预计完成时间 ，当前活动所
事业环境因素
项目文件更新
完成的百分比，已记录下的经验教训 ，资
组织过程资产
源使用。⑥引导技术可用于指导项目章程 的定义，头脑风暴、冲突处理、问题解决
储备分析
组织过程资产
质量成本
项目管理软件
卖方投标分析
输出 活动成本估算 估算依据 项目文件更新
①应急储备和管理储备 。A应急储备：包含 在成本基准的一部分预算 ，用来应对已经 接受的已识别风险 ，以及已经制定应急或 减轻措施的已识别风险 ，应对项目“已知 —未知”风险，项目经理可以自由使用 ， 是项目范围和成本基准的一部分 。b管理储 备：管理储备是为了管理控制的目的而特 别留出的项目预算 ，用来应对项目范围中 不可预见的工作 ，管理储备用来应对会影 响项目的“未知—未知”风险，管理储备 不包含在成本基准中 ，但属于项目总预算 和资金需求的一部分 。项目经理使用时要 得到批准，不是项目成本基线的一部分 ， 但包含在项目预算中 ，不是挣值的一部分 。 ②估算和预算。成本估算和预算都是 运用类比估算，参数模型，自下而上等工
规估预空
规划成本管理 输入 项目章程 事业环境因素 组织过程资产
工具 专家判断 分析技术 会议