拓展：知识管理（knowledge management）
客户层面

客户层面
现在的企业无不把眼光从内部转向外部，对转客户。使命和 愿景说明书经常宣称，公司的目标是成为“向客户提供价值 的头号公司”，以及成为“客户的头号供应商”。显然，如 果业务单位想要去得长期的卓越的财务业绩，就必须创造并 提供客户青睐的产品和服务。 在平衡计分卡的客户层面，企业确定它们希望竞争的客户群 体和细分市场。这些细分市场代表了公司财务目标的收入来 源。客户层面使企业能够根据目标客户和细分市场，调整自 己核心客户的结果指标：满意度、忠诚度、保持率和获利率。 所以客户层面使现代企业不可忽视的一个方面。
作者介绍 写作目的 衡量战略 财务层面 客户层面 内部业务流程层面 学习与成长层面 总结与反思
作者介绍
罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan） 平衡记分卡(Balanced Scorecard，简称BSC)的创始人， 美国平衡记分卡协会主席。 现执教于哈佛商学院领导力开 发专业之Marvin Bower教席； 担任哈佛教职长达18年。 另有著作《战略中心型组织： 使用平润与业绩的成本与效果》

学习与成长层面
员工能力
员工角色的转变是过去15年来企业管理思想最剧烈的变革之一。 如今，几乎所有的例行工作都实现了自动化，电脑控制的制造流程已经取代人 工，实现自动制造、加工和组装。 这一转变要求更新员工技能，以便调动员工的四位和创造力来达到企业目标。 如果企业要超越现有的财务和客户业绩，仅仅墨守陈规是不够的。为满足客户 而改进作业程序和业绩的想法必须越来越多地来自第一线工人，因为只有他们 熟悉内部流程和客户。
衡量战略
许多公司采用使命宣言（mission statement)向所有员工传达公司的基 本价值观和信念。 成为民航业中最成功的公司。 成为我们选的市场中最出色的、基础最为广泛的金融机构。 使命宣言应该激励人心，并应当为组织注入活力与动力。但是只有一个 鼓舞人心的宣言的和口号是完全不够的。所以我们需要平衡计分卡。 战略也如此。 平衡计分卡把使命和流程转变为目标和指标，而组成四个不同的层面： 财务、客户、内部业务流程、学习和成长。 它利用衡量指标来告诉员工当前的未来成功的驱动因素，借此凝聚企业 员工的经历、能力和知识来实现长期目标（战略）。 ——P19
衡量战略
“不能衡量就不能管理。”
平衡计分卡主要是战略实施的机制，而不是战略制定的机 制。它能够适应制定业务单位战略的不同做法，无论是从 客户层面出发，还是从卓越的企业内部业务流程出发。不 论战略业务单位的高层管理者采用哪种方式，平衡计分卡 都将提供一个把战略转化为特定目标、指标和目标值，并 在日后监督实施的宝贵机制。“ ——P29 简而言之，《平衡计分卡》意在将大的企业战略划为主 要的几个方面再细分为小的各个指标，以此来将公司抽 象的战略具现化。

内部业务流程层面
在内部业务流程层面，管理者要确定对实现客户和股东目标来说都至关重 要的还击。许多企业通常在设定了财务和客户层面的目标和指标后，就开 始为内部业务流程层面设计目标和指标。这个顺序能使企业在设定内部业 务流程指标时，把中心放在那些将为客户和股东传达已设定的目标的流程。
传统的业绩衡量系统重视控制和改进现有的责任中心和部门，纯粹依赖财 务指标和每月的差异报告（variance report）控制部门经营，其局限性是 总所周知的
学习与成长层面

学习与成长层面
平衡计分卡的第四个也是最后一个层面为驱动企业学习与成长设计的目 标和指标。财务、客户和内部业务流程层面的目标确定了企业为获得突 破性业绩必须在哪些方面表现突出。学习与成长层面的目标为其他三个 层面宏达目标的实现提供了基础框架，是前面三个计分卡层面或得卓越 成果的驱动因素。 根据我们在各种不同的服务企业和制造企业建立平衡计分卡的经验，学 习与成长层面可以分为三个主要范畴： 1.员工能力 2.信息系统能力 3.激励、授权和协作
作者介绍
大卫·诺顿(David P. Norton) 平衡计分卡创始人，平衡计分卡 协会的创始人，主席兼CEO 哈佛商学院博士学位 佛罗里达州工商管理学硕士学院 全斯特工业大学电气工程学士学 位
写作目的（本书写于1996年）
企业从工业化转变到信息化发展急需一种革 命性的系统管理方法。 《平衡计分卡》因此创立 它作为一种前沿的、全新的组织绩效管理手段 和管理思想，在全世界的各行各业得到了广泛 的运用，它代表着一种全面的、可行的公司治 理理论的开端。

学习与成长层面
我们发现，大多数公司都是从三组核心的成果指标衍生出他们的员工目 标，然后根据成果的特定驱动因素来弥补这些成果指标。 1.员工满意度 2.员工保持率 3.员工生产率 结果 员工保持率 员工生产率
员工满意度
员工能力
技术基础框架
行动气氛

学习与成长层面
系统信息能力
员工积极性和员工技能对于企业实现客户和内部业务流程目标来说 必不可少，但仅做到这一点显然是不够的。要想使员工在当今竞争 环境中发挥应有的作用，就必须使他们获得关于客户、内部业务流 程和决策所造成的财务后果等方面的足够信息。 有些企业设计了战略信息覆盖率指标。战略信息可用性采用以下 衡量方法： 计算流程即时性 周转期 成本反馈的比例 直接面对客户的员工拥有在线取得客户信息的比例
衡量战略
以战略为基础，将其划为以下几个方面
财务层面
客户层面 内部业务流程层面 非财务层面
学习与成长层面
衡量战略
最好的平衡计分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的 集合，应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些目 标和指标不仅前后一致，而且相互强化，即各种变量之 间的一系列复杂的因果关系。 ——P23
服务客户
确定客户 需求
创新流程
确认市场 开发产品 和服务
经营流程
生产产品 和服务
提供产品 和服务
满足客户 需求
内部业务流程层面——通用价值链模式

内部业务流程层面
创新流程
创新流程有两个部分： 首先，管理者要进行市场调研，确认市场规模、客户的偏好，以及目标 产品或服务的价格定位。 为此，企业应该寻找下列两个关键问题的答案： 1.客户希望今后的产品能为他们带来什么利益？ 2.如何通过创新手段，先于竞争对手给市场提供这些利益？ 其次，有关市场和客户的信息科用来决定产品和服务设计的具体设计和 开发流程，这是创新流程的第二个步骤。企业研发部门在这个步骤中： 从事基础研究，开发新产品和服务，为客户提供价值 进行应用研究，利用现有技术开发下一代产品和服务 集中精力开发新产品和服务并推向市场

客户层面
客户核心衡量指标： 市场份额 客户保持率 客户或得率 客户满意度 客户获利率
市场份额 客户获利率 客户获利率 客户保持率
客户满意度

客户层面
市场份额
反应一个业务单位在既有市场中所占业务比率 衡量一个业务单位吸引或应得新客户或新业务的 比率 记录一个业务单位与既有客户保持或维系关系的 比率

学习与成长层面

客户层面
卡诺模型

客户层面
问卷调查
为了了解用户对产品的评价，企业应定期做一定量的问卷调查（抽样）， 形式不定，主要是为了获取用户对产品客观的评价。
主要应注意以下多个方面：
问题项的选择 问题选的排序 需要登记的必要个人信息 答案的可选择性
计分项的设置
……
内部业务流程层面
为企业内部业务流程制定目标和指标的过程是平衡计分卡和传统业绩衡量 系统的最大区别。

内部业务流程层面
每个企业都有自己独特的创造客户价值和产生财务结果的过程。不过， 我们发现一个共同的内部价值链模式，可供准备内部业务流程时参考。 模式中包含三个主要的业务流程：
创新 经营 售后服务 售后服 务流程

内部业务流程层面
经营流程
经营流程是企业价值创造的短波。它从接到客户的订单开始，到递交产品或服 务给该客户为止，强调以高效率、一致和及时提供既有的产品和服务给既有的 客户。 近年来，由于受到日本制造业先进的全面质量管理和时间竞争法的影响，许多 企业都采用与质量和周转期有关的衡量指标来弥补传统成本和财务指标的不足。 除了这些指标，管理者也可能希望进一步衡量流程、产品和服务的特性： 高额利润的独特产品和服务业绩（用精确度、规模、速度、清晰度衡量）
客户或得率
客户保持率 客户满意度 客户获利率
根据价值主张中的特定业绩准则，评价客户的满 意程度 衡量一个客户或一个细分市场扣除支持客户所需 的特殊费用后的纯利润

客户层面
具体的各个层面的指标上课已经讲过，就不再过多赘述。 下面讨论两个方面的问题。 将客户分为下列四类： 基本型 被动型 负责型 伙伴性 企业在细分市场时要注意相对的取舍，以利益为重，相对持保留、转变、 监控和消除四种态度。 客户 目标细分市场 非目标细分市场 获利 保留 监控 非获利 转变 消除
财务层面
在成长、保持和成熟三个战略当中的每一项，都有三个财务主题推动着 企业战略： 收入增长和组合 降低成本/提高生产率 资产利用/投资战略
财务层面
可供参考指标
财务层面
每个指标具体的分析就不再过多的阐述。
在三无形资产的利用：
知识 技能 智力 人力资本投资
产品和服务差异化
关键的产品和服务业绩特征（反应时间、质量和成本除外）

内部业务流程层面
售后服务
企业内部流程价值链的最后一环是售后服务。售后服务包括提供担保 和产品维修，次品、退货和付款等手续的处理（如信用卡的办理）。 企业如果希望达到目标客户期望的优秀售后服务，可以把诸如时间、 质量和成本等指标运用到售后服务流程中，从而来衡量他们的业绩。 反应时间可以衡量企业对产品故障做出反应的速度。 成本指标可以衡量售后服务流程的效率 一次成功率可以衡量多少客户的要求是一个电话而不是数次电话就 能满足。 售后服务的另一个方面是开发票和收款过程。 时间、质量和成本的衡量 ——P90