经济人假 斯密 设
社会人假 梅奥 设
人际关系 理论
自我实现 马斯洛 人假设
Y理论
1.多数人是勤奋的，他们喜欢工作，愿意在工作中 发挥自己的才能。 2.多数人愿意主动寻求和承担工作责任。 3.多数人具有很强的想象力和创造力，能创造性地 解决组中的问题。 4.人们在执行任务时可以自我指导和自我控制，而 不一定非要使用严格的奖惩制度。
• 奖励时要兼顾外在报酬和内在报酬
确立合适的薪资水平：需要兼顾内部公平和外部公平 浮动工资方案：计件工资、绩效工资、奖金、员工持股计 划等 提供灵活的福利：让员工自己选择福利组合来满足员工个 性化的需求，包括医疗保险、人寿保险、生活补贴、养老 金方案、延长假期等。 提供内在报酬：对员工表示认可
西方人性假设
X理论对应的管理措施
• 1.管理的重点在于提高生产率，完成生产任务，而不需要 考虑人的感情。 • 2.用金钱来刺激员工生产的积极性，同时对消极怠工这才 用严厉的惩罚措施，也就是“胡萝卜加大棒”的奖惩制度。 • 3.管理只是少数人的事，员工的主要任务就是听从管理者 的指挥。
西方人性假设
• 2.社会人假设
管理策略
1.管理的重点在于提高生产率，完成生产任 务，而不需要考虑人的感情。 2.用金钱来刺激员工生产的积极性，同时对 消极怠工这才用严厉的惩罚措施，也就是 “胡萝卜加大棒”的奖惩制度。 3.管理只是少数人的事，员工的主要任务就 是听从管理者的指挥。 1.管理人员应把管理重点放在关心人、满足 人的需要上，要倾听员工意见、重视员工之 间的关系、培养员工的归属感。 2.应采用集体奖励的方式，而不是个人奖励。 3.采用“参与管理”的新型管理方式，鼓励 员工提合理化建议。
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王经理的人性观是什么？在管理中是怎么体现的？
案例2
• 美籍华裔科学家王安在美国波士顿开了一家驰名世界的“王安电脑公司”， 它成功的原因在于重视和拥有人才。王安对于人的使用，自始至终充满尊重、 理解和信赖。他会根据员工的不同类型、特点、技术专长和生活需要，实行 不同的管理方式。他对工程师和科学家特殊的礼遇，甚至在用词上也特别讲 究，以完全平等的态度对待他们。 公司经常遇到这种情况：某个工程师在做公司下达的一项设计或研制任务， 而且做得很好，公司却因为某种原因突然决定终止这个项目。为了避免挫伤 工程师积极性，王安总是亲自去和工程师谈心，给他鼓励和安慰，还千方百 计安排他去另外一个特别重要的项目。 平日里，王安从不插手一个具体项目的日常管理工作，公司开会他也很少主 持，会上很少发表自己的意见，除非某个重要的事情没被引起重视时他才起 来说两句。但他却很喜欢听公司每个员工的意见，王安办公室有条热钱，但 凡认为有好主意的人都可以直接跟他打电话，员工也可以越级与其他管理者 保持联系。
1.管理者的管理重点应是创造适宜的工作环 境和工作条件，使人们能充分的发挥自己的 才能，他更像是一个“设计师”。 2.更加注重“内在奖励”，让员工感到精神 上的满足。 3.管理制度应相对宽松，强调自治，用启发 取代强制。
没有一个一成不变、普遍适用的管理模式， 必须根据组织内外环境自变量和管理思想及 管理技术等因变量之间的函数关系，灵活地 采取相应的管理措施，管理方式要适合工作 性质、成员素质等。
参与管理：下属可以在很大程度上与直接上司共享决策权。 参与管理能够奏效的前提：员工参与解决的问题要关乎他 们的切身利益；员工必须具备相应的能力和知识；参与各 方要互相信任和充满信心。 代表参与：让一小群员工代表参与决策，从而在组织内部 重新分配权力，使员工与资方和股东的利益更为平等。
通过奖励员工进行激励
• 由美国心理学家马斯洛提出，认为人都需要发挥 自己的潜力和表现自己的才能，麦格雷戈据此总 结出Y理论：
• • • • 1.多数人是勤奋的，他们喜欢工作，愿意在工作中发挥自己的才能。 2.多数人愿意主动寻求和承担工作责任。 3.多数人具有很强的想象力和创造力，能创造性地解决组中的问题。 4.人们在执行任务时可以自我指导和自我控制，而不一定非要使用严 格的奖惩制度。
工作再设计的方法
• 6.工作环境优化
• 即使一项工作的内在激励再强，没有好的工作环境也难以 让员工完全满意 • 工作环境包括社会环境和物理环境。改善社会环境就要增 加人际沟通、提供社会支持；改善物理环境要提供舒适、 安静、整洁的办公的环境
通过员工参与方案进行激励
• 包括两种主要形式：参与管理和代表参与
建议活动
组合任务
构建自然的工作单元 建立客户关系 纵向拓展工作 开通反馈渠道
核心工作维度
技能多样性 任务完整性 任务重要性 工作自主性 反馈
工作再设计的方法
• 3.弹性时间制
• 员工每周工作的小时数是固定的，但在一定的限制条件下 可自由改变工作时间 • 大约43%的美国全职员工上下班时间是弹性的 • 可降低缺勤率、提高生产率、减少加班费用、减少员工对 管理层的敌对、缓解工作场所附近的交通拥堵状况、减少 迟到现象、提高员工的自主性和责任感 • 适用于与本部门之外人员接触不多的办公室人员，不适用 于某些服务业人员
由美国社会心理学家乔治梅奥在霍桑实验中提出，认为良 好的人际关系比物质利益更能调动人的工作积极性，由此 得出人际关系理论：
1.人是社会人，影响人积极性的因素除了物质条件外，还有社会、心 理因素。 2.组织中除了有正式群体，还存在非正式群体。非正式群体有特殊的 规范来影响成员行为。管理者要重视非正式群体的作用。 3.提高工人的满意度和士气是提高生产效率的关键。
西方人性假设
• 4.复杂人假设
• 20世纪70年代由埃德加·沙因提出，认为人是复杂的，人 的需要是在变化的，据此提出了超Y理论：
• 1.组织中的人有不同的需要和动机，但最主要的是胜任感。 • 2.不同的人获得胜任感的方式不同，所以对应的管理方式也不同。 • 3.组织结构、管理层次、职工培训、工作分配、工资报酬和控制水平 等都要随着工作性质、工作目标及人员素质等因素而定。 • 4.当一个目标达成时，新的目标又会产生，胜任感又会被激励，并引 起积极的连锁作用。
工作再设计的方法
• 4.工作分担
• 两个或多个员工共同分担一项工作，即轮班制 • 工作分享使组织能够在特定的工作岗位上吸引更多人才 • 从员工的角度看，工作分享增加了灵活性，便于平衡工作 与家庭
工作再设计的方法
• 5.远程办工
• 员工通过与办公室联网的电脑来处理公务 • 最适宜的三类工作：常规的信息处理任务、电话业务、和 知识有关的任务 • 美国目前有35%的组织允许员工至少一部分时间进行远程 办公，21%的组织允许员工全职远程办公 • 优势：更低的办公空间成本、更大的灵活性 • 劣势：增加了隔离感、不利于绩效评估
西方人性假设
Y理论对应的管理措施
• 1.管理者的管理重点应是创造适宜的工作环境和工作条件， 使人们能充分的发挥自己的才能，他更像是一个“设计 师”。 • 2.更加注重“内在奖励”，让员工感到精神上的满足。 • 3.管理制度应相对宽松，强调自治，用启发取代强制，鼓 励员工参与管理，使员工充分展示自身能力。
1.组织中的人有不同的需要和动机，但最主要的是 胜任感。 2.不同的人获得胜任感的方式不同，所以对应的管 理方式也不同。 3.组织结构、管理层次、职工培训、工作分配、工 资报酬和控制水平等都要随着工作性质、工作目标 及人员素质等因素而定。 4.当一个目标达成时，新的目标又会产生，胜任感 又会被激励，并引起积极的连锁作用。
什么样的工作才是“好工作”？
• Hackman和Oldham提出工作特征模型，认为任何工作都可以 用下列五个核心维度来描述：技能多样性、任务完整性、 任务重要性、工作自主性、反馈 激励潜能分数=（技能多样性+任务完整性+任务重要性）/3 × 工作自主性 × 反馈
工作特征模型
核心工作维度
技能多样性 任务完整性 任务重要性 工作自主性 反馈 体验到对工作结果的责任 了解工作活动的实际结果 体验到工作的意义 高水平的内部动机 高质量的工作效率 对工作的高满意度 低缺勤率和流动率
关键的心理状态
个人与工作动机
工作再设计的方法
• 1.工作轮转
• 员工定期从一项工作转移到另一项工作，这些工作通常处 于组织的同一级别，技能要求也十分相近。 • 优点：减少工作的枯燥性、帮助员工更好地理解他们的工 作对组织的贡献。 • 缺点：培训费用增加，可能造成组织绩效下降。
工作再设计的方法
• 2.工作丰富化
西方人性假设
人际关系理论对应的管理措施
1.管理人员应把管理重点放在关心人、满足人的需要上， 要倾听员工意见、重视员工之间的关系、培养员工的归属 感。 2.应采用集体奖励的方式，而不仅是个人奖励。 3.采用“参与管理”的新型管理方式，鼓励员工提合理化 建议。
西方人性假设
• 3.自我实现人假设
西方人性假设
超Y理论对应的管理措施
• 没有一个一成不变、普遍适用的管理模式，必须根据组织 内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函 数关系，灵活地采取相应的管理措施，领导者要善于发现 员工的不同需要、动机和能力，管理方式要适合工作性质、 成员素质和情境特征。
案例1
• 王经理在他上任的第一次全体销售部员工大会上表示，他先要花一周时间作 调查研究，在此期间一切仍按原来的程序工作。这一周时间王经理查阅近5年 的本公司销售统计资料，发现销售员的人数增加但销售总量却没有大的增加。 他他还发现，以往销售员的奖金与完成的销售量有些挂钩，但拉开的差距不 大，浮动工资基本上是平均分摊。 王经理准备在这方面要有所突破。他推出了一个奖金、浮动工资与完成销售 量挂钩的试行方案。方案的要点有三：（1）每位销售员每月应完成的销售量 定为38台；（2）完成这一指标得全奖，如完不成，则每完不成一台扣20%奖 金，达不到34台，扣除全额奖金（全额的奖金金额约为工资的2/3）；（3） 连续3个月完成指标则向上浮动一级工资，连续一年完成指标再向上浮动一级 工资，如享受浮动工资后，没完成指标则次月起取消浮动工资，如连续半年 完不成指标则下浮一级工资，连续一年完不成再下浮半级工资。 可想而知这方案一宣布，马上引起销售员的一片哗然。但王经理坚持实施这 一方案，他口头上解释说：这是试行方案，可在实施中修改，但一定要试。 心里却想：就得要采取强硬措施，好好管一管，要不大观是什么？在管理中是怎么体现的？