集团及房地产集团利润分享测算（1/3）
2005年集团总部及房地产集团利润分享
集团税前利润(2005)： 职级 66 61 61 58 部门 集团 集团 集团 集团 总裁 管理副总裁 财务副总裁 审计监察总监 85,000,000 职位 总经理 副总经理 营销策划中心主任 研发技术中心主任 成本管理中心主任 材料配置中心主任 年收入（元）
中长期激励工具及特点
特点/适用条件 工具 要点
股东价 值关注 性
高
适用 范围 全体 员工
激励 力度
约束力 度
适用条件 公司法人治理结构完善，运作规范
股权类
• 以特定价格（一般以优惠价）购 买公司股票； • 公司帮助员工融资； • 一定时间内，以约定价格购买公 司股份的权利（可买可不买） • 收益=经营性增值+资本性增值 • 将企业当期利润或超额利润的一 部份与员工分享，即期或延期支 付； • 员工利益和公司利益保持一致； • 通过延期支付达到中期激励的目 的；
岗职分享系 总部分享 岗职分享 年终个人绩 年终利润分享 年终总收 数 比例 比例 效分配比例 额 入 51% 19% 19% 12% 2% 1.01% 0.37% 0.37% 0.25% 90% 90% 90% 90%
910,112 333,708 333,708 222,472
50% 50% 50%
职级 63 59 57 57 57 55
部门 房地产集团 房地产集团 房地产集团 房地产集团 房地产集团 房地产集团 总经理
职位
年收入（元）
450,000 240,000 190,000 190,000 190,000 150,000
房地产集 岗职分享系 岗职分享 团分享比 数 比例 例 32% 17% 13% 13% 13% 11%
450,000 240,000 190,000 190,000 190,000 150,000
100,000,000 职位 年收入（元）
900,000 330,000 330,000 220,000
集团总部分享比例
2% 利润分享所 占总收入比 例 1,810,112 50%
663,708 663,708 442,472
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房地产开发项目跨度比较长，开发前期难以产生利润，建议引入 未来收益权分享的方式
仅为示意
未来收益权分配是在项目期间进行收益预分配，指项目终结后对项目 利润进行按比例分配，这是长期激励与短期激励的有效结合方式
• 房地产行业水平：
• 房地产企业一般拿出整体税前利润的10%～15% 作为中长期激励的份额
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集团及房地产类子公司利润(收益)分享比例制定建议
利润分享比例配比关系
分享层级及比例建议* (参照相似企业标准) 集团总部分 享比例 A ×集团税前利润 房地产集团 分享比例 B×（房地产集团税前 利润) 子公司分享 比例 C×（子公司1税前利润+……) 总分享 比例 合计 集团总部分享比 例 房地产集团分享 比例 子公司层分享比 例 D×集团税前 利润 D A B C 10% 2.2% 2.2% 5.6% 参与分享人员 高管及核心员工 9% 2% 2% 5% 总裁/总 经理基金 1% 0.2% 0.2% 0.6%
集团总部和房地产集团利润分享方案要点
一、适用范围 • 集团总部、房地产集团； 二、前提条件 • 每年12月前由决策委员会根据莱茵达集团/房地产集团历史业绩，结合当期平均贷 款利息和行业平均投资回报率，分别制定下年度目标利润底线值； • 若子公司年度利润低于底线值，则取消利润分享；
二、分享对象
• 集团、房地产集团当年度税前利润； • 利润按权责发生制核算； 三、分配原则及方法
一般
强
严格的资产评估 公司盈利性好 较适用于上市公司，股票市场价格 能体现经营业绩
期权类
较高
高管/ 关键 员工
高
较强
公司有较大发展潜力
公司法人治理结构完善，运作规范
公司财务运作规范 高管/ 核心 员工 公司盈利性较好 高 较强
利润( 收益) 分享类

较高
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集团及房地产类子公司利润(收益)分享比例制定的参考原则
分享比例确定原则及参考因素
• 激励性原则： • 利润分享能充分激励受惠人，具有较强的竞争 性 • 中国企业非上市公司高管的中长期激励的收入 占总报酬的比例平均为38%* • 确保股东权益： • 分享比例设定必需确保股东收益底线，一般以 资本成本或行业平均投资回报率计算，设定基 准利润
注：
• 分享比例可参见测算 •高管及核心员工的利润分享可在公司税前费用列支
•各层面的分享比例 锁定，如有新人员 加入，则按比例推 薄处理
•房地产集团税前利润等于各控股房地产子公司阁前利润之和，集团总部利润即为所有子公司 合并税前利润。 •总裁/总经理基金用来对关键员工和有突出贡献的员工进行激励，具体分配方法由总裁/总局 经理决定，报决策委员会审批后执行 6
分配方法 核算方式
支付方式
公司利 润分享
• 以奖金库 方式每年 支付1/3
未来收 益权分 享
单项目的 房地产子 公司
总经理班子及核 心员工
公司预分 配利润
• 未来收益 权分享 • 结合奖金 库方式
* 注：未来区域公司实现多项目运作，利润相对稳定，可采取公司利润分享方式
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＝个人年收入/集团总部中长期激励参与 人员总年薪X100% • 个人岗职分享比例 ＝个人岗职分配系数X集团层面分配 比例
职级 66 61 61 58 部门 集团 集团 集团 集团 总裁 管理副总裁 财务副总裁 审计监察总监 职位 年收入（元）
900,000 330,000 330,000 220,000
内容 集团税前利润 房地产集团税前利润
2005 100,000,000 85,000,000
2006
2007 年增长率 8% 8%
108,000,000 116,640,000 91,800,000 99,144,000
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房地产集团利润分年收入规划确认岗职分享比例
•假设参与人员是房地产集团总经理、副 总经理、工程技术总监、营销策划总监 、预算决算总监、材料配置总监 •职位年收入暂取中位值
•个人岗职分享系数＝个人年收入/房 地产集团中长期激励参与人员年收 入总和X100%
• 个人岗职分享比例 ＝个人岗职分配系数X集团层面分配 比例
例：某三年期房地产项目
项目 开始
预分配
预分配
总决算
第一年年底 进行第一次 预分配 第二年年底进 行第二次预分 配 项目如果按照预期 结束，则进行总结 算与分配 具体操作办法详见后面
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•将公司当期利润的一部份 与高管及核心员工分享，即 期或延期支付；但一般都要 设置最低保本线
以超额利润作为分 享基础
•将超过公司目标利润的部 分与高管及核心员工分享， 即期或或延期支付；
较高
•超额利润分享更能将 中长期激励与核心员 工团队的绩效紧密相 关
保障性不 强，会使 员工会有 不稳定感
凯捷建议，在莱茵达目前的变革推行阶段，稳定核心员工队伍非常重要，以避免大的震荡，建议现 阶段宜推行以利润作为分享基础，提高中长期激励的保障性
岗职分享系 总部分享 岗职分享 数 比例 比例 51% 19% 19% 12% 2% 1.01% 0.37% 0.37% 0.25%
•说明：新就职高管可设定一年适岗期，适岗期间按授予比例的50%分享，适岗期结束后，若任职 者满足岗职要求（以继续任职为标准），经决策委员会批准，则按授予比例100%分享
2%
0.64% 0.34% 0.27% 0.27% 0.27% 0.21%
副总经理 营销策划中心总监 工程技术中心总监 预算决算中心总监 材料配置中心总监
•说明：新就职高管可设定一年适岗期，适岗期间按授予比例的50%分享，适岗期结束后，若任职 者满足岗职要求（以继续任职为标准），经决策委员会批准，则按授予比例100%分享 •具体中长期激励参与人员由莱茵达集团决策委员会确定，分享比例参见上述办法
利润分享有两种方式
优劣势/适用条件 种类 要点 股东价值 关注性 一般 •具有较高的保障性， 起到稳定核心员工 优点 劣势 对股东价 值和资本 成本关注 度不高 适用条件 公司盈利性 好，但不是 很稳定 公司财务运 作规范 公司盈利性 较好，且比 较稳定 计划预算基 础较好
以利润作为分享基 础
建议莱茵达利润(收益)分享计划参与人员和支付方式如下
分享类 型
利润 参与分享人员 分享对象
集团总部 及 房地产集 团 多项目运 作的房地 产子公司* 非房地产 公司 集团高管及决策 委员会相关人员 房地产集团总经 理、总经济师及 各中心总监 总经理班子及核 心员工 总经理班子及核 心员工 集团年度 利润 房地产集 团利润 房地产子 公司利润 非房地产 公司利润 • 设定项目整体收 益，分年度进行 预分配中，低于 底线值取消利润 分享 • 年度财务决算 • 设定目标利润, 低于底线值则取 消利润分享 • 年度财务决算 • 设定目标利润, 低于底线值则取 消利润分享 • 参与分享人 员按职位重 要性确定岗 职分享比例; 根据年度个 人业绩确定 个人利润分 享额