中高阶表现
能够虚心求教，主动从多种 渠道吸收信息；能够迅速提 高业务素质，并成为骨干； 有好胜心，有必胜的信心， 主动去学习各方面知识，加 强自身素质的提高；对新事 物有强烈的好奇心并能很快 地吸收新知识，新技能。
中低阶表现
有较强烈的好胜心，对 事业有一定的追求，敢 于向未知领域挑战；有 比较强烈的求知欲与好 奇心，会及时学习，更 新自己的知识提高职业 素养；有较明确的个人 目标，并为之奋斗。
低阶表现
对于企业的价值观 和企业文化认同度 低，无法获得内心 的共鸣；只关注自 己的得失，并不在 意企业未来的发展 ；使命感不强烈。
低阶表现
没有强烈的好胜心 ，对事业没有追求 ；没有强烈的求知 欲与好奇心，对于 新事物的兴趣不高 ；没有明确的个人 目标。
乐观
1、素养修炼
问题互动：用自身或者他人事例谈谈你对担当的理解？
项目
高阶表现
危机管理能力非常强，对于 任何可能出现的危机都了然 于胸；处理问题当机立断， 事先都征求过团队的意见； 善于总结经验教训，不断地 提升对变革的应对能力与问 题解决能力；任何问题都难 不倒他。
绩效改进沟通
绩效沟通
绩效反馈沟通
绩效实施沟通
沟通阶段
目标设定沟通 绩效实施沟通
沟通要点
目标本身，绩效实施措施，目标需要支持 关节点，员工问题和目标实施手段沟通
沟通形式
面谈形式 多种沟通形式
绩效反馈沟通
绩效改进沟通
本次评估说明，员工完成/未完成
员工的绩效改进情况
三明治沟通
多种沟通形式
[绩效沟通训练]
绩效面谈
只做考评而不将结果反馈给被评估者，考评就失去了它的激励、奖惩和培 训功能，反馈的主要方式就是绩效面谈。
通过绩效面谈，让被评估者了解自身绩效，强化优势，改进不足，同时将 企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大机制，
促进企业的持久发展。
BEST反馈法 ① Behavior description （描述行为）
理事计划能力
对应角色
规划者 绩效伙伴/教练员 执行者/模范者 控制者/模范者 内部客户
对经营计划和方针的变化以及完成计划的状况进行研究和确认。 创业者/控制者
确认部门半年业务计划的完成情况、存在的问题及解决对策。 规划者/问题解决者 对部下进行例行的人事考核、指导及个别指示。 第四时空 半年应做的4件 根据公司年度经营方针和本部门半年的实际业绩，修订本部门 大事 下半年的业务计划和调整每个部下的业务工作及其目标。 反省自己。 绩效伙伴/教练员 规划者 模范者
中高阶表现
对新事物具有良好的接受性；能 够作为公司创新精神的创导者； 创造性地落实上级布置的各项工 作；鼓励下属多角度思考，提出 各种解决思路；决策时，稳健而 不保守，敢于创新但不冒失；提 倡创新。
中低阶表现
对新事物抱有无所谓的 态度；解决问题时愿意 尝试新的方法；对于上 级布置的各项工作，会 以自己的角度出发，灵 活变通的完成；不反对 创新。
② Express consequence（表达后果）
③ Solicit input（征求意见） ④ Talk about positive outcomes （着眼未来） 汉堡原理 ① 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励；
② 然后提出需要改进的“特定”的行为表现；
③ 最后以肯定和支持结束。
目标设定沟通
目标管理前
目标管理后
设立目标的七个步骤
6. 5. 4. 3. 2. 1.
7.
确定目标完成的日期
列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源
列出实现目标所需要的技能和授权
列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法
检验目标是否与上司的目标一致
制订符合SMART原则的目标
正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达
流程要素：
时间/顺序 关键要点 责任人 监督人 操作内容/方法 参考文件
3、流程管理能力
[流程制定训练]
营业流程制定 : 根据流程要素制定店铺运营流程？
第三篇：管 人 篇
管人篇
己所不欲，勿施于人。
——《论语·卫灵公》
其身正，不令而行；其身不正，虽令不行。 ——《论语·子路篇》
管人篇
管理者的任务不是去改变人，而在
中高阶表现
对企业的价值观和企业文化有高度认 同感，为自己身为企业的一员而感到 骄傲；对待组织、工作有主人翁精神 ；对企业未来充满信心；迅速融入到 团队中，能快速的展开工作；组织荣 誉感强，积极地参加企业的活动，争 得荣誉；有非常强烈的使命感。
中低阶表现
较认同企业的价值观和 企业文化，能获得共鸣 ；工作中有较好的自主 性，有主人翁意识，对 企业的未来有信心；能 够较好地融入团队；有 较强的使命感。
2、目标管理能力 目标制定SMRAT原 则
可衡量的
Time-bound
5
1
Specific
具体的、清晰的
Relevant
有一定的相关性
4 2
Measurable
可以衡量的
Attainable
可以达到的
3
目标管理精妙
2、目标管理能力
什么是科学目标管理？
把复杂的事情简单化； 把简单的事情可操作化；
理事计划能力
对应角色
规划者/问题解决者
规划者 绩效伙伴/教练员 领导者/模范者 创业者
领导者/资源分配者
做好来年的部门建设（组织结构、部门职责、企业文化等） 目标、成本预算以及资源分配。
理事计划能力
[计划思维训练]
周一 周二
一周工作计划表
周三 周四 周五 周六 周日
公司实施目标管理前后比较
2、目标管理能力
于运用每一个人的才干。
——德鲁克
1、素养修炼
利他 反省
乐观
素养 品质
担当
坚持
创新
1、素养修炼
问题互动：用自身或者他人事例谈谈你对乐观的理解？
项目
高阶表现
工作中力争上游，制订高目标， 为之奋斗不断地追求完美；具有 旺盛的 精神，对待任何事物都 有良好的工作面貌，谦虚、主动 、积极进取、主动 好学；勇于 接受挑战，要求自己工作成绩出 色；对新事物有强烈的求知欲， 并学以致用。
如何成为一名优秀管理者
分享嘉宾：Danny
一碗米的价值
课程目录
第一篇 ：管理者的角色认知
[互动碰撞]
请讨论 : 员工与管理者在团队的角色有哪些不同？
[问题思考]
员工的角色 管理者的角色
一、 管理与员工的认知区分
管理者
业务 专项事务 事 工作内容 职责范围 工作对象 管理 团队 人+事
业务技能
[时间管理工具·五大时空]
时空类别 工作事项
对一年的业务计划完成情况进行检查，并探讨执行中的问题 和改善对策。 制定下一年度本部门负责的业务计划和参与制定公司的中期 计划。 对部下进行例行的人事考核、指导及个别指示。 第五时空 一年应做的6件 重新评价和修正提高自己管理能力的长期目标，设计下一年 大事 度的能力开发计划。 评价本公司在地区经济或全国及国际市场中的地位，分析与 同行业的业务及管理方面的存在差距。
1. 2. 3.
随时监控计划的进程，确保按计划推进； 辅导和培训下属； 改进和完善工作计划。
过 程
绩效 反馈 及改 进 绩效考评
绩效 考评
1. 2.
检查目标完成情况，对照评分标准进行评分； 分析总结遇到的问题。
绩效反馈 及改进
1. 2. 3.
绩效结果应用 反馈面谈； 共同制定改进计划。
结 果
目标是想要达到的结果!
中高阶表现
分析问题客观到位，能够迅速 理清思路、抓住关键；在问题 发生时，能够尽可能得征求大 家的意见和解决方案；能够有 所舍弃，迅速采取行动以解决 问题，不会优柔寡断、患得患 失；对工作中的突发事件，有 应急处理能力。
中低阶表现
遇到问题时，能够在团 队的帮助下认清事物的 本质，并在自己的努力 下获得解决方案；有一 定的危机管理能力，能 较快的解决突发危机。
理事计划能力
[计划思维训练]
重要性 一：重要而且紧急
1. 2. 3.
二：重要但不紧急
1. 2. 3.
紧迫程度 三：不重要但紧急
1. 2. 3.
四：不重要且不紧急
1. 2. 3.
[时间理工具·五大时空]
时空类别 工作事项
掌握今天的工作成果并确认明天的工作内容。 自己和部下都要养成在规定时间内完成工作任务的习惯。 第一时空 每天应做的4件 在全天的工作中对值得注意的事情以及发生的问题，都要做好 大事 记录。 对公司或本部门直接有关的情报要做好记录。 掌握本周的工作成果并确认下周的工作内容。
监督控制者/模范者
绩效伙伴/教练员
危机/问题解决者
规划者
[时间管理工具·五大时空]
时空类别 工作事项
掌握本月的工作结果，确认下月的工作计划。 做好对部下一个月的评价记录，并根据需要与部下商谈。 第三时空 要与上级进行沟通并交流信息。 每月应做的6件 大事 对业务上和管理上的自我检查表进行月度评价。 与其他部门的管理者保持联系。
把可操作的事情度量化、数字化；
把可度量、可数字化的事情可考评化；
把可考评的事情流程化；
目 标
公司/部门/个人目标
绩效 计划
1. 2. 3. 4. 5.
确定、分解、下达目标； 确定考核的标准； 将以上内容以绩效合同的方式签字确定下来； 确定完成目标的策略； 编制工作计划。
绩效计划
绩效 辅导 绩效 辅导
低阶表现
因循守旧，对任何新事 物都抱着敌视的态度； 对于上级布置的各项工 作，教条、死板的执行 ；遇到各种问题，习惯 用经验来解决，反对创 新。