二、供应链管理内容

一个企业的管理集中于四个方面（或四个流程）的 管理：商流（买卖的流通）、物资流（物资实物的流 通）、信息流（信息、知识的流通）、资金流（货币 的流通），企业供应链管理即是运用供应链管理的指 导思想对上述四流所进行的规划、组织和控制活动， 即对生产过程中的物流，管理过程中的信息流以及决 策协调过程中商流、资金流进行控制和协调。因而供 应链管理的主要内容可以归纳为： 1、供应链网络结构设计（即供应链物理布局的设 计），具体包括：供应链伙伴选择、物流系统设计。

（二）“纵向一体化”管理模式的主要弊 端
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增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 增大企业的行业风险
三、管理模式的转变 20世纪80年代中后期，从“纵向一体化” 向“横向一体化”转化

从“大而全、小而全”向“分散网络化制造” 转化，非核心业务外包出去，自己集中资源 发展核心能力 从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与 生产转化。通过和业务结成战略联盟占据竞 争中的主动地位
多年来，麦当劳没有亏待他的合作伙伴，夏晖对麦当劳也始终忠 心耿耿，有时长期不赚钱，夏晖也会毫不犹豫地投入。因为市场 需要双方来共同培育，而且在其它市场上这点损失也会被补回来。
有一年，麦当劳打算开发东南亚某国市场，夏晖很快跟进在该国 投巨资建配送中心。结果天有不测风云，该国发生骚乱，夏晖巨 大的投入打了水漂。最后夏晖这笔损失是由麦当劳给付的。
供应链管理的效益
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降低成本：总供应链管理成本（占收入的百 分比）降低10%以上 改善服务水平：中型企业的准时交货率提高 15%；订单满足提前期缩短25-35% 提高效率：中型企业的增值生产率提高10% 以上；绩优企业资产运营业绩提高15-20% 降低库存：中型企业的库存降低3%，绩优企 业的库存降低15% 加快资金周转：绩优企业在现金流周转周期 上比一般企业保持40-65天的优势

供应链管理1
时代背景

全球一体化


企业流程再造

战略高度的需要
市场上只有供应链而没 有企业，真正的竞争， 不是企业与企业之间的 竞争，而是供应链与供 应链之间的竞争 — —克里斯托弗（美）
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供应链的概念及特征
.供应链的概念
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供应链管理的定义
供应链管理 (Supply Chain Management )
CAU HYX
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CAU HYX
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供应链的属性
空间属性：距离标尺、匀质性 信息和组织属性 利益协同属性 方向性 单一性


麦当劳会要求供应商提供详细的财务数据，包括生产用料、人员 工资等等。据此麦当劳制订给予合作者的优惠措施，尽可能保证 其赢利，但如果利润超出原定的标准则要退还麦当劳。一切信息 对双方而言都是公开的。


零售商的常态： 1、销售、库存、进货 2、订货时间约为4周 3、每次订货4箱啤酒 安份守己的零售商 首先，先假设你扮演的是零售商这个角色。你是个安份守己的零售 商，店里卖了许多货品，啤酒是其中一项颇有利润的营业项目。平均来 说，每一个礼拜，上游批发商的送货员都会过来送货一次，顺便接收一 次订单。你这个礼拜下的订单，通常要隔 4 个礼拜才会送来。 「情人啤酒」是其中一个销量颇固定的品牌。虽然这品牌的厂商似乎没 做什么促销动作，但相当规律的，每周总会固定卖掉约 4 箱的情人啤酒。 顾客多半是 20 来岁的年轻人。 为了确保随时都有足够的情人啤酒可卖，你尝试把库存量保持在 12 箱。所以，每周订货时，你已把「订 4 箱情人啤酒」视为反射动作。
供应链
：为以最小成本并满足客户需要的服
务水准下，对从供应商、制造商、分销商、零 售商，直到最终用户间的整个渠道的整体管理。
（优化这些供应链业务的经营管理技巧和方法）
供应链网链结构示意图
源
零件供应商 制造商 分销 零售 用户 供应商 核心企业 分销商
汇
供应商的供应商
物流 信息流 资金流
核心企业：制造商、零售商，等等


1、协调供应链目标 2、提高信息准确度 3、建立合作型的库存方 式 4、实行有效的定价策略 5、缩短提前期 6、建构供应链战略伙伴 关系
八大彩管联合停产事件 宝洁SARS 的机会（杀菌类清洁用品 ）

为什么进行SCM
一、21世纪全球市场竞争的主要特点
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产品寿命周期越来越短 产品品种数量飞速膨胀 对产品和服务的期望越来越高，消费 需求的变化
啤酒游戏的结果
2.1.4 牛鞭效应（Bullwhip Effect）

牛鞭效应（Bullwhip Effect） 源于宝洁公司的调查，是 指企业运作过程中需求变异放大的现象，是销售商与供应 商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、 库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果，增大了 供应商的生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性。
第二章 供应链管理与第 三方物流
在这游戏里，有三种角色可让你来扮演。从产／配销的上游 到下游体系，依序为： 1.「情人啤酒」制造商 1个 2.啤酒批发商 2个 3.零售商 6个 这三个个体之间，透过订单／送货来沟通。也就是说，下游 向上游下订单，上游则向下游供货。 游戏是这样进行的：由一群人，分别扮演制造商、批发商 和零售商三种角色，彼此只能透过订单／送货程序来沟通。各 个角色拥有独立自主权，可决定该向上游下多少订单、向下游 销出多少货物。至于终端消费者，则由游戏自动来扮演。而且， 只有零售商才能直接面对消费者。
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Typical Supply Chain Network
Suppliers
Plants Distribution Centers Customers
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二、按照节点企业集中程度分类

①二级供应链：
该类供应链仅拥有生产者和消费者， 生产者有包括生产、包装、运输、销售等生产能力， 产品直接面对顾客。根据集成度不同，分为以下三个 子类： （1）以生产者为中心的二级供应链：多个生产者 提供同一产品，面向共同的消费者，以生产者垄断生 产提供独家产品为前提，多存在于由于特殊生产资料 限制导致的地方垄断的产品生产。
供应链的概念及特征
供应链的构成要素 （1）供应商(原材料或零部件供应商) （2）厂家(产品制造业) （3） 批发及物流 （4）零售行业
原材料 与零件 的供应
商品的 开发与 生产
配 送
销售
服务
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供应链类型ຫໍສະໝຸດ 一、按照复杂度分类 ： 主要考虑参与供应链的节点企业数目大小和企业间的连接关 系复杂与否，基本上可以分为两种： 1 链式结构。这是一种单一的结构，各节点之间通过上下游的 节点参与到链中来，彼此之间除了相邻节点外没有其他联系。这 种结构现实中不太常见，只是作为一种简单的相邻关系简化对于 高级复杂供应链的研究。 2 网状结构。这种结构比较常见，具有一定的复杂笥。每个供 应商可以为多个制造商服务，每个制造商可以从不同的供应商那 里获得原材料，并将产品或者按照产品类型不同或者按照产品的 质量或价格等的差异分别由不同的分销商进行分销。
需求变化情况
生产商预测需求
分销商需 求
需求量
零售商需求 实际客户需求
时间
牛鞭效应的危害
供应链服务 水平下降
库存成本上升 供货时间延长
运输成本上升 生产成本上升 供应链成员 企业关系恶化
“牛鞭效应”的原因及解决

信息传递因素 订货批量决策 价格波动 解决方案 短缺博弈 订货周期提前 供应链系统因素


安份守己的批发商。 你是个安份守己的批发商。你代理了许多品牌的 啤酒，情人啤酒也是其中之一。比较特别的是：你是 本地的情人啤酒独家代理商。你本周向制造商下的订 单，通常约 4 周会送过来。因为情人啤酒销售量一向 很稳定，每周销给零售商的总数量都差不多是 12/8箱 的量，所以，你固定每周向制造商订 12/8箱的情人啤 酒，维持 60箱的库存。 安份守己的制造商 你刚被这家啤酒制造商雇来做为配销及行销主管。 情人啤酒是其中一项产品，从制造到出货，约要花上 2 周的时间。它的品质不错，但行销不太出色，公司 希望你能加强行销。
准时生产制(JIT) · 拉动式系统 · 来自最终用户的固定 需求量 · 生产能力与需求匹配 · 固定的生产协作单位 · 柔性的制造系统 · 相似产品范围很小 · 经济生产批量很小 · 供应商提前期很短
精细生产和精细供应 · 消除浪费 · 库存和在制品占用最 小 · 成本在供应链上透明 · 多技能员工 · 减少工件排队 · 调整转换时间很短 · 多品种小批量生产 · 每一个阶段连续改进
（1）以生产者为核心的三级供应链：多个上游生 产资料供应者和多个消费者，有利于保证生产商利益。 （2）以供应商为中心的三级供应链：由于供应商 提供的原材料或者半成品具有唯一性，使供应商具有 一定的垄断优势，容易造成分销商之间的恶意竞争， 从而导致服务和质量的下降，建立供应链时应尽量避 免这种恶意竞争。 （3）以消费者为中心的三级供应链：生产者之间 的竞争有利于消费者的利益。
纵 向 一 体 化 有 何 优 势 ？
企业为了最大限度地掌握市场份额，必然 要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。 在企业的运作模式上，采用了“高度自制” 的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的 加工、装配活动。 还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自 己的业务范围之内，最后形成了无所不包的 超级组织。 这就是人们说的： 1.纵向一体化(Vertical Integration) 2.“大而全”、“小而全”