论理性管理以人性为基础的必要性
作者：谢魏
（重庆精益仪表有限公司）
[摘要]：西方国家的理性管理以数据分析、财务工具、制度等方法来达到管理的目的，但理性主义的结果是遗忘掉了重要的人性因素，使得完美的计划得不到完美的结果。

所以倡导管理者在理性管理的同时应加大对人性的了解和思考。

[关键词]：理性管理；东西方管理差异；人性管理；
长期以来，以美国为中心的西方国家着重于深入的数学依据或矩阵模型来分析处理内外的挑战和问题。

而以日本为代表的东方国家除了运用分析工具外，还着重于使用社会和精神的人性化手段。

使得索尼和松下等企业在西方飞速发展，并且在成本和质量上有超越西方企业的趋势。

这让许多管理学者们颇为好奇。

本文将对东、西方在管理上的差距进行对比和分析，并倡导管理者应加深对人性的了解，并有效的在理性管理中加重对人性的思考。

一、纯理性管理的思考
在欧美的商学院里往往把专业管理与讲求数据的理性主义划上等号，但以注重精神管理的松下和索尼在西方的傲人成绩确实让致力于数据分析的经理人大为泄气。

西方的管理模式是以分析、财务工具、制度、矩阵管理等数学模型来实现达到管理的目地，想利用这些工具让公司避免风险，可是事实上可能会让企业裹足不前。

究其原因，一方面在于理性主义的管理思想过分强调计算、分析，本身就有保守的嫌疑。

当分析的结果是降低成本应成为首要任务时，是否提升营业收入反而成了次要工作呢？这种情况下，必将导致从业人员过度侧重成本，而不重视提升质量和价值；他们将热衷于把旧产品拿来修修补补，而遗忘掉开发新产品或业务工作。

当需要提升生产力时，就只知道从投资下手，增加人员、增加设备等等，而不是激励员工的士气和能动性。

在商业决策上，理性主义还有一个弱点：当人们知道哪些事情容易分析时，于是在那上头花比较多的时间，其他的不容易分析的环节多多少少就遭到忽视。

另一方面问题出在对“理性”这个名词的使用和理解上。

“理性”本来意味着明智讲理、讲逻辑、正确表达问题并且从中找出结论。

但把理性单纯的用在商业分析上未免狭隘，因为在追求“正确”答案的同时，人们却遗漏掉了复杂的要素——人性。

这就好比在一套优秀战略计划里，未考虑到沿袭的旧习惯、执行上的障碍，以及单纯的人性矛盾一样。

我们试用规模经济来看，如果可以获得最大的流程效率，所有供货商都提供毫无瑕疵的商品，并且能够准时交货，如果没有员工缺勤，没有员工互动不佳的问题，大型工厂的生产效益自然能够超越小型工厂。

但是在约翰·蔡尔德的研究中发现，员工人数介于10～25人且有工会组织的工厂，每年因为各种纠纷所损失的工作日平均为15天，员工人数至少有1000人的工厂，则会平均损失2000天，相当于前者的133倍。

再以创新来说，研究效益和小团体规模成反比：当人员超过7名时，研究效益就开始走下坡路。

我们说过，10人小
组能够超越由几百人组成的大型团队，就是明证。

可是这也不是说公司不应该进行分析、计划。

计划是非做不可的，只不过不能本末倒置。

计划、分析的最大作用应该在于做好心理准备。

但个别企划人员常把计划奉为真理，实际资料如不符合计划中的数据（例如顾客的行动和反应与计划不符合），就弃之、忽略。

企划取代了实际的行动只注重分析，最后所产生的是抽象、不带任何感情的哲学探讨，与真正的理性和真理相去甚远。

二、东、西方管理上的差异
做为理性管理的主导核心美国，和企业的表现江河日下，至少和日本等国比较起来的确如此，生产力和质量标准更是远远落后。

美国生产的产品再也不是最可靠或是最好的代名词，而且越来越缺乏成本优势，在国际竞争激烈的产业汽车或芯片行业尤为如此。

鉴于日本和美国匀属于东、西方管理中的姣姣者，为了便于我们更好的论证，现在我们以日本和美国为例，来分析东、西方在企业文化特质上和管理模式之间的差异。

1、企业文化特质比较
美国日本
①个人主义特质；
②英雄主义特质；
③能力主义特质；
④权威主义特质；
⑤理想主义特质。

①重人伦和为贵的特质；
②科学理性精神的特质；
③本土文化的“家文化”特质；
④突出人本管理的特质；
⑤注重人文关怀的特质。

通过上表我们不难发现美国与日本在企业文化上的特质区别主要在于以下三点：
（1）、美国偏重科学理性，日本注重科学理性和人文关怀相结合。

（2）、美国崇尚个人主义精神，日本崇尚团队精神。

（3）、美国提倡创新冒险，日本提倡为我所用。

2、企业管理模式特征比较
美国日本
①偏重“理性化”的制度管理；
②相对集权化的组织结构；
③崇尚个人价值；
④短期雇佣制；
⑤创新求变。

①“理性化”和“人性化”的结合；
②家庭式的运转体制；
③“独特”的官僚组织结构；
④终身雇佣制；
⑤年功序列工资制；
两国在企业管理模式特征的根本区别在于：
1、美国重制度规范的管理。

日本重“情”、“理”结合的管理。

2、美国相对集权化的管理（自上而下的决策）。

日本“独特”的
官僚组织管理（自下而上的决策）。

3、美国短期雇佣制。

日本终身雇佣制。

通过以上分析我们会比较清晰的发现出东、西方在管理上的差异，首先西方是依靠组织机构和制度来对付内外的挑战，而东方对社会和精神层面更为关注。

对待同一件事情，由于文化不同，观念不同，思维方式不同，结果也就不同。

由此看来，我们说文化渊源不同，企业文化特质不同，是企业管理模式不同的主要原因之一，这是不难理
解的。

三、重视人性管理的必要性
由于对数据的重视，单纯的理性主义往往遗忘掉人的因素。

但不论是我们的企业管理、还是质量管理，“人”是贯穿始终的重要因素。

但理性主义显然没有告诉我们：只要赋予员工一些自主权，他们就会强烈认同自己的工作，自发性的质量控制比起质检人员的质量管理有效得多等等。

就如哈佛教授阿索斯所说，理性主义不会显示出“优秀经理人除了会赚钱之外，还要能替别人创造意义”。

如果我们单纯依照理性模式来进行管理，我们将错失许多东西。

东方企业在西方的傲人成就，早已充分说明东方惊人的生产力并非靠“东方魔法”。

有位日本的高级管理人员曾这样说过“日本和世界其他各国大不相同，我们唯一的天然资源就是人民的勤奋。

”将人视为天然资源，可能是解读日本管理神话的关键所在。

麦肯锡日本分公司董事长大前研一表示，在日本的企业里，组织和人为同义词。

生产力是靠人实现的，员工的忠诚度以及员工和主管之间的人际关系，都有影响。

为了学习日本的企业文化，全球大大小小的企业都有了企业自已的崇高目标，但是在许多公司里凝聚人心、指引方向的崇高目标最终沦为口号。

因为大数的企业并没有在崇高目标与员工之间形成种心灵上的契约。

由于没把员工的需求与这个崇高的目标联系起来，所以大多数的员工并没有认同感。

就象近几年来经理人大势宣言的执行力一样，一味的追求负面激励，只会让员工学会明哲保身。

没有对企业和
目标的认同感和正面的激励，是无法引导出人类自身的潜能的。

卓越企业会建立一种广泛、可以鼓舞人心的共同目标，在这样的架构内，人们可以寻找适当的方式去达成目标。

他们对员工有所贡献，员工自然会产生高度的价值感，才会将公司的成败视为己任。

势必激发出他们热爱产品、提供高质量的服务、重视创新和贡献。

无论什么社会和文化管理的方法都是多样的，但不能仅盲目的局限于“硬”性的理性分析上，必须将“软”性的人性文化融汇其中，才能在不同的区域，对不同的产品和人发挥出最佳的管理绩效来。

参考文献
（1）《追求卓越》作者：汤姆·彼得斯(美)；
（2）《美国、日本和中国企业文化特质和管理模式特征》作者：白丁；。