在分配上也体现出他们的价值。拉开收入差
距后，最高差距达20倍。
在人事制度改革方面我们引进竞争机制
变相马为赛马，逐步建立起能上
能下、能进能出的用人机制，从而形
成一种积极向上的推动力。
实行医、
教、研、人才培养和职业道德等各项工作的总
体目标分解到各个科室，各个科室又将本科室
务更加良好，医院运营成本也大大降低了。
三、文化管理为核心竞争力凝聚注入了活力
在实践中，我们体会到医院管理 要依靠两只“看不见的手”，一只 是运行机制，另一只就是文化管理。
医务人员在面对病人选择自己的行为方式
时，每个人都是决策者，有很大的自主性。这 就为管理者带来了管理的难度，更何况最严密 的制度也有不及的地方；同时，对于高知识人 群，制度只能解决基本任务的完成，而无法带 来主动精神和创造性。要解决这个问题我们认 为必须靠文化建设。
一、成就一群名医； 二、提供最佳的诊疗方案； 三、建立一支高素质的服务团队； 四、在群众中具有公信力。
如何才能达到这一目标：
机制创新 文化建设
一、机制创新为核心竞争力打造基础；
随着医疗体制改革的不断深入，旧的 管理模式显然已经不适应医院生存和发 展的需要了，因此我们必须通过分配、 劳动、人事三项制度改革，建立起适应 外部环境变化的既有动力又有压力的运 行机制，以充分调动全体员工的积极性、 主动性和创造性。
第二步，与效益挂钩，严格控制成本
在做法上，让分配的高低不仅由工作量 决定，而且与科室的费用控制水平挂钩。
我们把科室的运营成本分为固定成本和 变动成本两部分，固定成本用预算控制的 办法解决，变动成本则通过调动科室的积 极性去控制。在考核科室绩效的时候，把 变动成本的控制情况计算在内。
这种以量效为考核绩效标准的方法，
在分配中间体现的价值就越高。
我们采用两种做法：
首先，建立学术水平、业务能力为主的评价 体系，按照学术水平、业务能力高低，把各个 科室分成A、B、C三级，建立起不同的分配体 系，当它在量效相同的情况下，A、B、C科室 之间形成奖金差距，最高可达25％。这种方法 体现了不同的业务能力和不同的学术水平得到 不同的报酬，也就促使科主任在管理科室时不 光注重提高工作量和效益，而且把更多的注意 力投向专科发展，特色形成，能力提高，以及 人才队伍的构建上。
又比如：规定住院医师前两年实行24
小时住院医师制，通过5年的培训，必 须达到主治医师水平，如果达不到，则 再给两年的机会，还达不到就要解聘。 这样的激励机制促使住院医师打牢了自 己的业务基础，为我们人才队伍的构建 打下了一个良好的根基。
后勤社会化
为了改变过去计划经济时期形成的医
院办社会，后勤队伍臃肿，服务效率低下
让科室不再单纯追求工作量的增加，还要 加大成本控制的力度。这样，不仅使业务 量增加了，而且过快攀升的支出也得到了 有效的控制，医院的经济效益明显好转。
第三步，让生产要素参与分配
原来的分配模式没有体现出医务人员所拥有的技
术、知识、能力水平，因此，对于医院的业务能力的
增强和业务水平的提高缺乏推动力，而且留不住高素
的目标分解到个人，科室与医院，个人与科室
都签订目标责任，使“千斤重担众人挑，人人
心中有目标”，从而保证了医院整体战略目标
的实现。而目标责任完成状况不仅与分配挂钩，
更重要的是与用人挂钩，用实绩来评价人。
比如，我们给科主任签订目标责任，要求他
们在任职两年内要把C级科室带到B级科室，如 果这个目标没有能够实现，那么这个科主任就 要重新竞争上岗。而A、B级科室的科主任我 们实行考任制，通过考核认为他们完成了目标 责任，群众还满意，就继续连任。
质的人才。于是我们又一次进行了改革：
即从按劳分配、按量效分配提升到按劳与按生产
要素分配相结合，让医务人员贡献大小和业务水平高
低与分配挂钩，特别向关键岗位关键人才倾斜，医务
人员拥有的知识、技能、管理成为分配水平的重要因
素，使有所付出，就有所价值，有所得。医务人员所
拥有的这些要素，在为患者服务过程中间贡献度越大，
新的运行机制的建立经历了一个不 断探索的过程，在收入分配上，先后跨 出了三步：
第一步，按量分配，打破大锅饭
刚开始的时候，我们面对的是如何打破大锅 饭，改变干多干少一个样的局面。于是我们采 用按量分配，即按照工作量的多少来决定员工 的收入高低。这一做法很快就调动了员工的积 极性，使各项业务量迅速地上升了。但是经过 一段时间以后，我们发现，尽管工作量增加， 随之业务收入也有所上升，但是业务支出也同 时攀升了，结果是效益并没有增加多少。
其次，拉开个人收入差距，向关键岗位，
关键人才倾斜，体现他们不同的技术含金量。
我们认为：医生是医疗行为的发动者，在医
疗活动中处于核心地位，其价值应当在分配
中得到体现。同时每个专业都有核心骨干发
挥着关键的技术作用，他们的价值也应该在
分配上得到体现。我们还结合病人选医生的
制度，让那些疗效好，患者拥护的医务人员，
源起
文化和我们的关系
医院文化不是空中楼阁
提出的现实
医院发展历程中的思考
1600000 1400000 1200000 1000000
800000 600000 400000 200000
0
1984
1986
1988 1990
门诊量
1992
正确认识市场竞争的存在
我们实施的是以患者需求为导向的发展战略， 从满足患者需求出发构建四个方面的优势：
不急于求成，而是待条件成熟后再动。同时，对这
部分人员改变过去的分配制度，按责任、工作范围
定岗位，以岗位确定收入，与医务人员的收入高低
脱钩，不再攀比。他们的岗位工资参照社会同类岗
位进行制定，使他们的收入略高于社会同类人员的
平均水平。经过三年的努力，医院整个后勤基本达
到了整体社会化，使医院的队伍更加精干，后勤服
的不合理局面，我院逐步实行了后勤社会
化。对于一些新增加的服务，如分院建成
后的后勤服务，我们采用完全在社会上通
过竞争购买服务的办法解决。
对于原有后勤队伍，我们遵循“在稳定中
促改革，在改革中求稳定”的指导思想，对原有的
后勤人员采取转岗、提早退休、买断工龄等合情合
理的方法进行分流。对于一时分流不出去的岗位，