工业时代的生态环境
过去的商业环境就如同 大海上航行的轮船
信息时代的生态环境
目前的商业环境则好比在 激流中拼搏的橡皮筏。
适者生存
3C 变化、竞争、顾客
灵活的公司将脱颖而出。
生存和竞争—3C
发达国家
工业革命
企业现状
3C—严峻的现实
信息化革命
市场经济
竞争（Competition） 顾客（Customer） 变化（Change）
信息技术支持
客户
部门
职员
需求
战略管理概论
• 企业面临的挑战和竞争环境 • 制订企业战略的重要意义 • 战略规划的基本内容和流程 • 战略管理的分析工具和流程
A、战略和其他管理要素之间的关系 B、战略制订和企业现状之间的关系 C、企业现状简要分析 D、PESTEL大环境分析 E、企业现状详细分析 F、标杆企业对比分析 G、SWOT和竞争时态分析 H、竞争战略分析和制定 I、战略类型选择和评价 J、战略目标的分解和实施
他们照搬了能够理解的一切 但他们不可能抄袭我的思想 他们在流着汗水剽窃 我一年半前的思维
——《玛丽-格罗斯特》
战略规划手册的内容表
首席执行官介绍性的阐述战略规划的重要性
现阶段的主要目的
背景信息
公司关于战略规划的宗旨
公司战略规划的历史
公司规划部门的职责和作用
规划过程的简明图表
对各部门战略规划的指导 从去年开始的变化 规划的假设 叙述性描述的结构
战略规划的环境 战略规划的假设 术语表 书目提要
整个计划的概要 当前的战略地位 优势和劣势 主要的目标 对各种战略的描述 财务计划表 高层管理部门实施计 划所需的主要决策
战略规划的四种方法
从上至下法
+
混合决策法
从下至上法 群组规划法
典型的规划活动流程图
步骤
战略规划 传送规划的指南 准备各种计划 规划委员会重审 全体职员的评估 各计划的重审 对经过修改计划的重审 完成最终计划 准备好预算和战术计划 同意预算 重审预算 履行各计划
客户的需求是什么
我们的打击点是什么
我们服务项目是否合理
事实为基础 客户为导向
我们服务的保障是什么
客户最感兴趣的是什么 客户需求的绩效是什么 客户为什么对我们有信心
战略规划的制订理念
何为智慧之路？ 说起来再简单不过： 错 又错 还是错 但错得少了 又少了 更少了
——《智慧之路》
Piet Hein
战略规划可能被复制吗？
A、战略和其他管理要素之间的关系 B、战略制订和企业现状之间的关系 C、企业现状简要分析 D、PESTEL大环境分析 E、企业现状详细分析 F、标杆企业对比分析 G、SWOT和竞争时态分析 H、竞争战略分析和制定 I、战略类型选择和评价 J、战略目标的分解和实施
企业的生命周期综合统计
• 中国企业平均寿命只有7-8岁， 民营企业是2.9岁，跨国公司的 平均寿命为11-12岁，世界500 强的平均寿命为40-42岁，世界 1000强的平均寿命是30岁
成功企业的生命周期分析
20%
成功
瓶
发
颈
展
期
趋
势
10年成熟期
80%
10年发展期
10年基础期
短期目标和长期战略
• 流血奔跑
疗伤—保养—突破
——在未到达终点和目标时， 已经轰然倒下了！
——公司的前台资源被运作 的非常好，但后台资源（支 持系统）战略目标配合和衔 接不够，后果将是如何？？？
没有规范的战略管理，片面的谋求快速发展——豆腐渣工程
制订战略的思路
• 我是谁？ • 我在哪里？ • 我将到哪里去？ • 我如何成功的到达？
未来商业走向坐标
价值网络 专业供应商
价值网络 参与者
价值链 参与者
价值链 合作者
价值链 控制者
价值链 业主
商品 购买者
产品 解决方 解决方 解决方法 解决方法 购买者 法购买者 法确定者 合作设计 合作生产
消费者
制订战略规划的重要性
纠错成本（¥） 大
纠错能力极限
失败或者倒闭
战略投入低趋势图
小 规划
分析
预测
战略投入高趋势图
实施
阶段 监控 调整
决策成本越低——纠错成本越高，甚至是以企业在竞争的失败为代价
只有快速的反应—面对客户才能在激烈的竞争中保持优势
战略目标
综合商业分析
财务 进销存 客户关系 人力资源
供应商
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 月月月月月月月月月月月月
战略规划中的职能责任关系
规划活动
阶段 确立公司目的和目标
确立公司的目的和目标 确立规划水平 组织和协调规划活动 作出环境假设 作出环境假设 收集信息和预测 预测销售额 评价企业的优势和劣势 评价竞争环境 确立部门的目的和目标 确立部门的目的和目标 开发各部门规划 制定备选战略 选择备选战略 对项目进行评价和选择 开发各种战术 如果目标没有达到，进行修改 整合各计划 配置资源 检查违背计划的进程 检查计划的有效性
供 应 商
合作 生产者
业主
未来的商业形势
卓越和联合
专业供应商
逐日
购买者 商业恐龙
晴空霹雳
供 应 商
业主
合
作
消费者
生
产
者
系列 在崛起
价得性
需求性
价值创造区域
自我导向 客户/市场竞争导向
我们服务的切入点是什么
假设为基础 自我为导向
客户的现状是什么
我们提供什么样的服务
经济全球化
工业革命 信息化革命
经济全球化
半封建半殖 民经济
计划经济
市场经济 急起直追
竞争要素分析—危机源
五力分析模型
加入竞争的 新对手
供应商 的 讨价还价资格
现有的直接 竞争对手
用户 的 讨价还价资格
替代品 的 威胁
战略管理概论
• 企业面临的挑战和竞争环境 • 制订企业战略的重要意义 • 战略规划的基本内容和流程 • 战略管理的分析工具和流程
卓越的战略规划
战略管理概论
• 企业面临的挑战和竞争环境 • 制订企业战略的重要意义 • 战略规划的基本内容和流程 • 战略管理的分析工具和流程
A、战略和其他管理要素之间的关系 B、战略制订和企业现状之间的关系 C、企业现状简要分析 D、PESTEL大环境分析 E、企业现状详细分析 F、标杆企业对比分析 G、SWOT和竞争时态分析 H、竞争战略分析和制定 I、战略类型选择和评价 J、战略目标的分解和实施
战略规划==战术实施?
• 快速成长和短期消亡
为什么？？？
• 为什么有的企业发展的非 常快，但经过短短的3—5
年，就销声匿迹了？
• 过度的虚假繁荣后面，究 竟蕴藏着什么原因呢？
Do the right thing ==right to do thing==right to do right thing