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学习与成长视角提供战略的基石
财务视角
股东目标
客户视角
客户目标
内部视角
营运导向
客户管理 导向
创新导向
监管和社 会化导向
竞争力
•技能 •培训 •知识
学习与成长视角
技术
•系统 •数据库 •网络
文化氛围
•明确战略 •士气 •亲和力
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平衡计分卡战略全景图
财务视角
提高股东收益
提高股东 收益的动 力
生产率战略 优化成本结构 加强资产利用
哈佛商业评论，1992
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平衡计分卡关注能够创造长期价值的因素
传统财务报表只是对以往的总结
只反映过去的支出和收入
无法衡量对未来经济效益的创造性或破坏性
平衡计分卡强调创造长期经济效益的因素，例如：
以客户为中心：在目标市场分类中满足并留住已有的客 户，争取新的客户
商业运作：为目标客户提供价值方案
产品和服务创新
功能
服务 合作 关系
品牌 形象
内部 视角
营运导向
•发展供应商 关系 •产品和服务 •市场销售渠 道 •客户服务 •风险管理
客户管理导向
•选择客户 •争取客户 •保留客户 •深化并增进 与客户的关系
创新导向
•寻求新机遇 •选择项目 •设计研制新 产品 •开始新产品 的生产
监管和社会 导向
•改善环境， 提高健康和安 全系数 •控制监管程 序 •加强团队性
利润增长战略 提高顾客价值 拓展盈利机会
单位成本
资本周转
客户盈利性 新产品/服务利润
客户视角 市场份额 客户认可率
客户留存率 客户满意度
加以区别 的价值方 案
价格
客户价值方案
产品/服务属性
关系
最低总客产成户品本解领决袖方案 形象
质量 时间 功能 服务 关系 品牌
内部视角
如何创造 和保持价 值
营运导向
F3 利润增长
客户
依靠发展和管理持久联系 C1
内部
外部
结果
动因
数量
质量
短期目标 长期目标
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财务目标
增加股东收益
生产力提高战略
利润增长战略
优化成本结构 加强资产利用
拓展盈利机会 提高顾客价值
降低现金支出 减少次品率 提高产出
管理现有资产 生产能力
加大投资力度 克服瓶颈效应
寻找新利润来 提高现有客户 源：新产品、新 的盈利性 客户、新市场
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一般的客户结果目标
客户解决方案
“与客户建立联系： 提供他们所需要的 全套产品和服务”
Toyota 麦当劳McDonalds 西南航空Southwest
Airlines
Vanguard Mutual Funds 沃尔玛Wal-Mart
Southern Garden Citrus
索尼Sony 奔驰Mercedes
Merck, Johnson &
Johnson 英特尔Intel
IBM（1960～1980） 高盛Goldman Sachs 美孚Mobil
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不同价值方案的客户目标
“提供连贯、及时和低成本的产品和服务”
最低总成本 最优成
本供货
始终如一 的优秀品
质
加速 购买
适当的 选择
“突破现有表现，提高产品和服务的需求程度”
产品领袖
性能卓越的产品：速 度、型号、准确 度……
高质量、灵活和反应灵敏的营运流程
优质的售后服务 组织的学习和成长
客户
培养技术熟练、积极肯干的员工 提供战略信息接触渠道 使个人和集体统一于企业的目标
流程 员工
3
Part 1
战略中心型机构的原则： 进行战略释义使之更具可行性
4
战略中心型机构的原则：进行战略释义使之更具可行性
战略
财务角度
我们应该如何依靠我们的 股东以获得成功？
客户管理导向
生产和递送产 提高顾客价值 品/服务的过程 的过程
创新导向
创造新产品和 服务的过程监管/社会导向改Fra bibliotek环境和社 区的过程
学习成长
一个一体化的机构
无形资产的重要 性－员工、系统、 竞争力战略
技术战略
工作氛围
环境和文化 15
平衡计分卡战略描述了价值的创造过程
股东收益最大化
F1 增加收入
财务
F2 降低营运费用
财务目标
市场份额
客户盈利性
客户结果 客户认可度
客户钱包份额 客户忠诚度
客户满意度
客户价值方案和内部业务流程评估
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客户视角：加以区分的价值方案
要吸引并留住目标客户，不同的战 略需要不同的价值方案与之配套
最低总成本
“提供无以伦比的 质量、价格，而且 便于购买”
产品领袖
“不懈地研发新产 品，为顾客提供更 优质的服务”
利用平衡计分卡 建立战略中心型组织
Dr. Robert S. Kaplan
平衡计分卡协会主席
平衡计分卡的起源
产生于1992年的优秀思想
HBR The Balanced Scorecard －Measures that Drive
Performance
发展成为2002年的伟大理念
平衡计分卡－能够推动 业绩表现的测量工具
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平衡计分卡的设计依托数个管理框架
财务视角
生产率
投资回报
利润增长
杜邦ROI模型 或股东模型
价值方案
客户视角
价格
时间
形象
质量
功能
关系
客户价值方案
内部营运视角
营运管理
客户管理
创新
价值链
流程卓越型观点
学习与成长视角
人力资本 ＋ 信息技术 ＋ 组织一体化
组织内部构架
人员/学习/技术/ 一体化
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DHL中外运敦豪的平衡计分卡理念 平衡计分卡－何为平衡？
测试评估是模糊概念 清晰化的最佳途径
测试评估为了沟通， 而不是监控
计分卡制度有利于创 造团结一致的组织内 部氛围
客户角度
我们应该如何依靠我们的 客户以达到成功？
内部角度
为使客户满意，我们应该 注意哪些营运流程？
组织的学习
我们的组织应如何学习和 自我改善以获得成功？
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计量有待精确化
一般用语
一 一双 少量 几个 大多数 许多 半打 很多 相当多 十个左右 一打左右 一堆 一大堆 两打 近百 近百万 多数 明显多数 压倒性多数 几乎每个
实际数量
1 2～4 3～5 3～9 3～8 4～6 5～7 6～10 7～11 7～13 9～15 8～15 9～19 21～27 75～125 900,000～1.250,000 50%＋1% 51% 61%～70% 76%～80%
“除非你能够用数字 描述某事，否则你并 没有了解它的实际。”
Lord Kelvin
首推 产品
领先的 产品
“为我们的客户提供最佳最全面的解决方案”
全面客户 解决方案
提供方 案的质
量
每位客户 所享受的 产品/服务
客户 留存 率
的量
客户终 身盈利
性
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内部流程的导向和程序
财务 视角
生产率战略
优化成本结构
股东长期收益 加强资产利用 拓展盈利机会
利润增长战略
提高顾客价值
客户 视角
价格
质量 实用 选择 产品/服务属性