10 流程优化
①崔西定律，指出： 工作的困难度= 其执行步骤的数目2 （正比关系） 例如： 完成一件工作有3个执行步骤，则此工作的困难度是9；而完成另一工作有5 个步骤，由此工作的困难度是25。 ②华为的“精减原则”： 无论对于1部门的工作流量，还是7部门的工作流量，华为要求员工们做到 “能省就省”，并编制“分析工作流程的网络图”，每一次去掉一个多余 的环节，就少了一个工作延误的可能，这意味着大量时间被节省了。
5 每天制作一张图表
• 知道你的时间是如何花掉的，充分利 用时间碎片，平衡好工作和家庭。
6 帕累托定律
• 常见误区：面面俱到——都想做好；完全主义——都想 做完；平均分配时间和精力。
7 电梯法则
• 抓住关键时间和地点进行快速有力的沟通： • 麦肯锡公司曾经得到过一次沉痛的教训：该公司曾经为一家重要的大客户 做咨询。咨询结束的时候，麦肯锡的项目负责人在电梯间里遇见了对方的 董事长，该董事长问麦肯锡的项目负责人：“你能不能说一下现在的结果 呢？”由于该项目负责人没有准备，而且即使有准备，也无法在电梯从30 层到1层的300秒钟内把结果说清楚。最终，麦肯锡失去了这一重要客户。 • 从此，麦肯锡要求公司员工凡事要在最短的时间内把结果表达清楚，凡事 要直奔主题、直奔结果。麦肯锡认为，一般情况下人们最多记得住一二三， 记不住四五六，所以凡事要归纳在3条以内。这就是如今在商界流传甚广的 “30秒钟电梯理论”或称“电梯演讲”。
麦肯锡工作法
1 做正确的事
CONTENTS 2 做要事理
效率：以正确的方式做事，是一个速度问题。正确做事强调 的是效率。
效能：做正确的事，是一个方向问题。做正确的事强调的是 效能，效能重视时间的最佳利用。
1 方法论：
• 开始时就怀有终极目标，养成理性判断规则和工作习惯, 不只着眼于某一个具体事情上的思维习惯和工作方法。 • 改变固有的不正确的行为模式和工作习惯。（最难改变） • 让事实说话。不管你最初的假设多么出色、深刻、根本， 你都必须做好准备接受事实，进行调整，回到事实上去。 • 简单而高效的工作学会聚焦。
选择管理=时间管理
重将来而不重过去； 重视机会而不是只看到困难； 注重大局而不是时刻关注小节； 目标要高、要有新意，而不能只求安全和方便。
3 用最充沛的精力做最重要的事情
• 掌握好个人专注力时间周期， 一天中哪个时间段工作效率最高， 恰当分配做事的时间，需要高度 专注的事务放在专注力高的时间 段，反之则放在专注力低的时间 段。
三、麦肯锡建议
1 关注大画面
• 什么使我们远离大画面？ •问自己几个问题：这件事真的很关键吗？它对解决问题究 竟有何作用？现在是不是在做最重要的事？
？
2 发现关键驱动因素
• 时间和资源有限的情况下不能够穷尽每一个问题，而要 直接钻向问题核心；在工作中重要的不是要尽可能性多地 获取信息，而是：尽快的获取最重要的信息！
2 解决方案：
• 如何排序？ • 是否可以合并同类项？ • 是否可以暂时将某些事情放一放？
二、做要事
1 不要总是被事情牵着走
• 做事缺乏计划 •优柔寡断，唯唯诺诺 •杂乱无章 •不会利用零碎时间 •毫无效率地机械工作 •控制不住情绪
2 把重要事情摆在第一位
Ⅰ：勤奋工作型-优先做 Ⅱ：智慧发展型-稍候做 Ⅲ：随波逐流型-授权做 Ⅳ：得过且过型-休闲做
8 找到自己的师傅
• 在热带丛林里，有一个向导是很有帮助的。 •找一个资历与能力方面比自己强的指路人，时常听取他的 建议。 •但是别老到这口井里取水。
9 运用头脑风暴
• 头脑风暴是进行战略分析的必要条件，好的头脑风暴得 益于一定程度的矛盾，矛盾有助于·激发你的思维。 •预先准备是必须的。 •进行成功的头脑风暴的几条准则：没有坏主意，没有不值 得回答的问题，准备好扼杀自己的提议，知道什么时候说 什么话，好记性不如烂笔头。
3 不要想把整个海洋煮沸
• 个人的知识和能力是有限的，依靠和利用团队完成工作 是明智的选择。 •要在有限的时间内保质保量完成工作，一定要有所选择， 找出你做事的优先次序，做得足够时就需要停下来，否则 会收效甚微，就像为得到一把盐而去煮沸整个大海一样。
4 不要去重新发明轮子
• 学会借力发挥， 站在前人的肩膀上， 总是会看得更远。