决策法 成本量化法 综合计分法 风险评估法 机会评估法
要点
?机会来源 ?概率评估 ?影响评估 ?系数计算 ?提问的方法
选择供应商
选择供应商
投标（投标的前提条件 ）：
?对卖方和卖方企业来说，特定采购项目的资金价值必须 足够大以至于可以采购这种采购选择和定价的方法。 ?采购项目或服务的说明对买方和卖方企业都详细清楚。 此外，投标供应商必须从以前的实际以验知道或以从过去 相似的经验中准确地估计出生产产品和提供服务的成本。 ?市场必须含有足够数量的竞标供应商。
选择供应商
投标（需要谈判的情况 ）：
?不可能确切地估计成本的情况。有高技术需求时会经常遇 到这种情况，因为产品开发和生产时间较长，还有就是当经 济形势不明确时，也会产生这种情况。
?价格并不是唯一重要的。比方说，质量、进度以及服务都 可能成为具有同等重要性的谈判变量。
?买方企业预期有必要改变说明或采购合同的其他一些方面
低
供应风险
高
案例：制定战略计划的模型
收集数据
分析数据
经济趋势
二 立法趋势
手 资
技术趋势
料 社会趋势
供应规模趋势
实 竞争者的活动
地 调
现有供应商活动
查 潜在供应商活动
产 主要规格 品 产量
价格指导
?目前供应市场评估 ?总需求预测
?根据市场进行产品 评估 ?产品采购战略细分
备选
A B C
选择
A
行动
?谁 ?何时 ?怎样 ?哪一个 ?什么
发现潜在供应商 ：
?供应商网站 ?供应商信息档案 ?供应商目录 ?企业名录 ?商业期刊杂志 ?电话簿
?信件档案 ?销售商 ?贸易博览会 ?公司员工 ?其他供应管理部门 ?专业组织
供应商选择5大方法
决策法 成本量化法 综合计分法 风险评估法 机会评估法
要点
?选择目标描述 ?设立供应商选择标准 ?分类标准 ?分类选择 ?综合决策
附：投标是选择供应商的最有效方法。
选择供应商
投标（投标的前提条件 ）：
?组成供应商市场的竞标商必须技术上合格、积极渴望得 到合同，同时也愿意竞价取得合同。 ?运用这种竞价方法必须有充分的准备时间，必须允许竞 争大合同的供应商根据分包合同在计算出他们的最佳价格 前有时间获得和评估标的。这段时间通常是 30天。但是， 利用国际网站在线投标正在增多，迫使准备时间压缩
供应部参与决策
供应部和使用部门分散操作 采购部运控评价
支撑
组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设 统一规划信息系统
误区
1、低单价 2、杀价 3、价格谈判（技巧型） 4、回扣（不信任，强调控制） 5、频繁更换人员预防腐败 6、拖延供应商货款，作为常用融资手段 7、延长供应商货款，作为战略融资手段
寻找供应商
评估潜在供应商
评价是否必要的方针：
?供应商是否具有战略重要性？如果供应商提供的产品或对 未来产品的实现过程事关买方企业的成功与否，就必须花时 间评价。
?考虑一下采购的产品和服务的战略性。如果具有，就要花 时间进行评价。
?是否有其他短期临时措施可用？如果供应管理能够调整要 求允许很快替代其他产品、服务或是供应商，那么就可以降 低整个评价的详尽程度。
?人际交往能力强
?有权威性
成
?能熟练的应用策略和技巧
本
和
一般型
价
值
?好的系统技能
?成本模型
?管理技能
?外包能力
?改善流程能力
?能集中组织各部门的力量 ?好的销售技能 ?优秀的会议能力 ?良好的人际关系能力 ?战略性的思维
瓶颈型
?较强的技术技能 ?以专业的技能著称 ?擅长外交 ?具有鼓动性 ?总成本管理技能
?特殊的工具制造或安装成本是主要因素。这类费用的分配 以及特殊的工具制造的问题都是需要通过谈判来妥善解决的 议题。
招标的几项建议
?仅向你认为有可能的供应商发标； ?技术要求应该全面、准确、清晰； ?合法、公开地开展竞争； ?对所有投标及报价、对所有信息保密； ?不要利用供应商的错误来谋取利益； ?坚持让供应商一次作好投标，不鼓励修改投标。除非是新的，更优惠 的供货条件，需要重新投标； ?与供应商合作解决存在的困难； ?尽快答复供应商； ?除了商务上的必要，不要过分感激销售人员； ?为创造性和深入谈判敞开大门。
决策法 成本量化法 综合计分法 风险评估法
要点
?标准的成本量化 ?提问的方法 ?基础计算方式
机会评估法
决策法 成本量化法 综合计分法 风险评估法
要点
?标准的权重 ?供应商评分 ?提问的方法
机会评估法
决策法 成本量化法 综合计分法 风险评估法 机会评估法
要点
?风险来源 ?概率评估 ?影响评估 ?系数计算 ?提问的方法
采购部2011年1月部门培训
供应商选择评估与管理
讲师：杨斌库 时间：2011年1月20日
如何制定产品与供应商战略
ABC 分析法
100% 95%
80%
投
资
额 比
A
B
C
重
采购量比重
产品细分
高
低
高
产品采购政策细分
高
低
高
产品采购政策细分
高
杠杆型
战略型
杠杆作用最大化
成
本
和 价
一般型
值
供应商伙伴 瓶颈型
计划
适当的控制 数据如：成 本
供应商管理关键理念
先 进 采购系统
前一段：管 集中决策过程
后一段：干 分散操作过程
流程 产品开发 供应商
建议规格 选择
确定 生产准备 供应商
签订合同
订单管理 接货验收 催交 供应组织
进度检查 结算付款 与评估
成本分析、综合能力评价 策价值品、重大品项供应商评估 ：
?供应商调研 ?财务状况分析 ?第三方评价人 ?评价会议 ?调查参观设施设备 ?质量能力分析
?生产能力分析 ?管理能力分析 ?服务能力分析 ?应变能力分析 ?信息技术能力分析
价
?市场开拓和研究
格
外包
办公用品、 MRO（间接材料）
专业化
专业化控制的元件
?简化获得流程
?伙伴关系
?减少活动
?全球采购
?减少交易
?供应商生产能力
?降低交易成本
?供应商设计、采购参与
?系统合作
低
?执行标准化设计
技术
高
人员能力要求
杠杆型
战略型
?优秀的谈判能力
高 ?积极和进攻能力
?能制定和实现进取性的目标
精简内部流程
降低风险
低
供应风险
高
产品采购政策方向
高
杠杆型
成 本 和 价 值
一般型
战略型 瓶颈型
低
供应风险
高
供应战略制定过程
标准化（基础性生产材料）
战略化
?最大程度的利用杠杆作用
核心部件
高 ?标准化
?战略联盟
?固定规模
?供应商设计、采购参与
?减少交易
?双赢模式检讨
?降低交易成本
?供应商发展
?全球采购