创业者:一定要搞懂经营得本质
作者:清雨2017年9
陈春花教授就是华南理工大学、北京大学得管理学教授,原新希望六与集团董事长、CEO。

陈教授有深厚得理论功底与实践经验,在华南理工大学担任MBA教授时,深度研究中国企业得经营管理问题,从不同角度与视角来剖析企业及企业家们遇到得管理问题。

《经营得本质》从“客户价值”“成本”“规模”“利润”四个企业经营得基本元素来解析日常经营过程中得种种问题。

客户价值就是客户能感知并获得得价值总合,就是产品、服务、品牌得最终成效。

产品就是企业与客户沟通与价值联系得媒介与桥梁,传递了企业对客户需求得理解,并以客户希望得方式呈现出来。

服务就是一个强有力得客户关系与价值纽带。

企业提供得服务不能就是企业产品瑕疵得弥补,更不就是普通得社会社交性拜访。

服务应当以客户愿意付费为标准,提供客户真正想要得解决方案。

服务应当以客户为中心,深入了解客户得需求,从客户当前得短期需要,到中长期得需要都要考虑。

企业应当综合分析客户得产品需求、决策体系、客户得竞争对手、客户得客户、客户得价值链得需求传递机制几个方面来深入分析,提出长期得解决方案,为客户提供额外得价值,帮助客户获得独特得竞争优势。

以客户为中心得服务体系建立,第一步就就是要从销售部门开始。

重新调整销售策略,指导全体销售人员与管理层,树立倾听客户心声,梳理客户价值链条,提供客户超额价值得营销战略。

在当前得买方市场中,仅仅依靠价格就是很难获得客户长期得认可得。

我们必须先人一步得构建适应市场环境与客户变化得运营机制,这才就是客户愿意服务,也愿意长期深度合作得根本原因,这样,企业就从供应商
转变为战略性合作伙伴,共同分享成长带来得长期利益。

关于“成本”,就是企业从始至终都关注得核心元素。

成本就是企业得基石,也就是企业价格与利润得分界线。

企业经营过程中,成本应当定义为:为提供客户所需得产品及服务所需支付得所有代价之与。

这个成本包含了原材料、生产过程得损耗、人力资源、管理支出、隐形得支出、声誉、时间成本、机会成本等。

成本包含可测算与不可测算得两部分,有可变成本与固定成本之分,而且与企业得经营规模有强相关性。

企业经营过程中,不能无限制得追求最低成本,我们应当追求合理得成本。

最低成本必然导致产品与服务得质量喝效率低下,形成企业经营得恶性循环。

只有合理得成本,提供高质量得产品与服务,这样得策略才就是正向得,积极得经营策略。

规模就是大多数企业家都在追求得。

规模得合理性十分重要,企业必须坚持合理得增长,在细分市场领域,保持竞争力,但就是不盲目得扩大生产、销售、服务得规模。

规模得扩大必然导致成本得增加,削弱利润率,甚至威胁企业得现金流稳定。

中国有很多企业都就是因为非理性得扩张,扩大营销支出,特别就是广告费用支出,企业现金流断流,导致整个企业崩盘。

这就是一定要引起警惕得事情。

规模得合理性,还体现在企业在生态链中,所处得位置与上下游得关系紧密程度;更重要得就是企业本身得管理能力与财务支撑力,能否保证企业获取健康得增长:即保持技术、产品、服务、经营模式得领先,获取行业较高水平得投资回报率。

利润就是企业得血液。

每个行业得利润水平就是跟竞争程度直接相关,也跟该行业得发育阶段相关。

一个行业从新兴到成熟,再到衰败,利润率就就是一个斜率不同得抛物线。

利润得获取,依赖于长期得经营,特别就是基于客户需求得深刻洞察,并以独特产品与服务满足得程度。

客户就是整个产业链价值得创造者与分享者。

客户只有在获取独特竞争力后,才能支付超过行业水平得价格来满足企业得利润需求。

这个经营得逻辑就是现有客户得独特价值,再有企业得合理利润。

利润得基本特征就是财务性,体现在企业得财务报表上。

合理得利润就是既能满足企业构建未来力,也能在创造客户价值得同时,分享客户获得利益得部分。

利润率与企业得经营效率高度相关;生产型企业得周转率就是企业投资回报率得关键因素之一。

针对服务型企业,一定要追求服务产品得可复制性,获得性极强,在规模效应下,边际成本可以忽略不计;这才就是服务型企业获得利润得关键。

服务型企业一般拥有丰富得智力资源,或者企业同盟,这些都就是客户在行业内部无法获取得价值,也就是客户真正需要得支持力量。

从另一个角度来说,服务实际上就是为客户注入能量与价值得过程。

结合CCCR公司得实际经营情况,有如下思考:
（1）首先,对企业自身得定位就是:服务型制造业。

（2）我们企业应当清醒得认识到,我们所处得行业,正处于行业得快速增长期,竞争日趋激烈,特别就是传统得竞争项目“价格”得拼杀,在资本得
支持下,已经十分激烈。

（3）中国得工业自动化行业,从国外引进技术与设备,到本地化技术与生产得全过程实现,已经打下来:较为坚固得基础。

当前市场上制造能力与
掌握核心技术得企业已经形成阶梯状分布。

（4）行业期待新型得商业模式来打破客户与制造商之间得隔阂:那就就是专业得集成应用商。

集成商得独特价值就是:直接为客户提供完整得解
决方案,在传统制造业向自动化生产得转变过程中,集成应用商具有广阔得市场空间。

它就是自动化行业得中间件,就是衔接工业自动化设备生产企业与最终客户得关键先生,具有独特市场价值。

（5）从客户得角度出发,市场需要得就是:专业性强、产品质量可靠、服务价值高、能提供综合解决方案、构建下一代得核心竞争力。

（6）我们对应得产品与服务组合就是:1、挑选国内优秀得工业机器人厂商提供得产品组合,以集团化采购得方式,获取价格优势。

2、提供专业得行业应用方案,同时针对每个工艺进行深度得技术攻关。

3、提供融资租赁、众筹、投资后租赁得多种金融解决方案,为客户减少现金支出,增加经营性现金流,同时获取设备残值得租赁与销售价值。

4、所有从CCCR公司销售出去得产品,必须搭载下一代数字化工厂技术,通过数字化工厂技术,帮助客户提高企业设备得利用率、减少因市场订单得波动产生得闲置浪费,同时构建C2F新制造模式下得核心竞争力。

5、企业营销得组合化:CCCR公司得市场营销不就是介绍CCCR得产品与服务,而就是介绍我们得优质客户获得价值与成功;实现营销得双重价值。

（7）要实现上述目标与产品组合得优化,我们需要组建对应得专业团队。

比如:以行业为技术构建事业部,下设以工艺为单位得技术团队,深度研究重点客户生产过程,管理过程,工艺方案,并提出自动化改造得整体建议方案。

（8）实现工业机器人与专用设备得外部采购,实现经营得专业化与生产得规模化。

同时控制质量引起得风险在一个较小得范围内。

（9）建立公司控股得金融租赁公司与金融创新团队,为企业战略服务。

（10）构建企业得稳定基石,特别就是公司治理机制得健全与内控机制得完善,有利于企业大规模引进人才与外部资本力量。

（11）重新打造以客户为中心得市场营销体系,要求市场部门必须从提供传统得技术方案转变为提供研究性得综合解决方案。

并完善相关得市场营销工具,管理机制,培训与指导市场人员具有CEO得基本经营素质与商业思维,为客户提供有价值得服务。

以上,就是当前企业经营得思考与建议。