人力资源需求预测的思路
u我们按照对职位进行分析的思路来预测人力资源需求。企业 设置多少职位，就需要多少人员；设置什么样的职位，就需 要什么样的人员。因此，只要预测出企业内部职位的变动， 相应地就能预测出企业对人力资源的需求，既要有数量上的 也要有质量上的。
u预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素：
•企业的外部环境： •政治、经济、文化、
•法律、相关政策
•企业现有的人力资源： •人力资源的数量、 •质量、结构、潜力
•需求分析
•供给分析
•职位分析 •需求预测
•内部供给 •人员分析
•内部供给预测
•外部供给 •劳动力市场状况
•择业偏好 •企业吸引力
•外部竞争 •外部供给预测
•需求的数量、质量
•比较
•供给的数量、质量
第五章人力资源规划
人力资源业务规划的内容（续表）
培训与开发 计划
培训的数量和类型、 提供内部的供给、提
培训计划的安排、 培训时间和效果
培训开发的总成
高工作效率
的保证
本
劳动供给增加、士气 工资政策、激励 增加工资奖金的
工资激励计划 提高、绩效改善
政策、激励方式 数额
提高工作效率、员工 民主管理、加强 员工关系计划 关系改善、离职率降
u 第六步：对专家的意见进行综合处理
第五章人力资源规划
三 、德尔菲法的优缺点
u 优点： u 德尔菲法同常见的召集专家开会、通过集体讨论、得出一致预测意
见的专家会议法既有联系又有区别。
u 德尔菲法能发挥专家会议法的优点，即（1）能充分发挥各位专家的 作用，集思广益，准确性高。（2）能把各位专家意见的分歧点表达 出来，取各家之长，避各家之短。
u 简单地讲，人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供 给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施 来平衡人力资源的供需。
第五章人力资源规划
人力资源规划的含义（2）
u 要准确理解人力资源规划的含义，必须把握以下几个要点：
n 人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上进行 。 n 人力资源规划应当包括两个方面：对特定时期的人员供给和需求进
第五章人力资源规划
人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（2）
u 与员工招聘的关系。招聘的主要依据就是人力资源规划的结 果，包括招聘的人员数量和人员质量。
u 与员工配置的关系。员工配置就是企业内部进行人员的晋升、 调动和降职，员工配置的决策取决于多种因素，人力资源规 划就是其中的一个重要因素。企业可以根据预测结果和现有 人员状况来制定相应的人员配置计划。
预算
人员的资格标准、 人员的来源范围、 招聘选拔费用 人员的起点待遇
部门编制、人力资 人员配置计划 源结构优化、职位
匹配、职位轮换
任职条件、职位轮 按使用规模、类
换的范围和时间
别和人员状况决 定薪酬预算
人员接替和 提升计划
后备人员数量保持、
选拔标准、提升比 例、未来提升人员
人员结构的改善
的安置
职位变动引起的 工资变动
n 企业的发展战略和经营规划 n 产品和服务的需求 n 职位的工作量 n 生产效率的变化
u通过以上分析得出企业职位设置的变化值，并将其与现有的 职位进行比较来计算未来一定时期内的职位设置情况，从而 来预测人力资源的需求。
第五章人力资源规划
人力资源需求预测的方法
u 主观判断法 u 德尔菲法 u 趋势预测法 u 回归预测法 u 比率预测法
u 评估阶段：
n 在实施的过程中，随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求 的预测结果，并对平衡供需的措施做出调整。
n 对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施 的有效性作出衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为以 后的规划提供借鉴和帮助。
第五章人力资源规划
纲要
•第一节 人力资源规划概述 •第二节 人力资源需求、供给的预测和平衡
u 同时，德尔菲法又能避免专家会议法的缺点：（1）权威人士的意见 影响他人的意见；（2）有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不 同的意见；（3）出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。
第五章人力资源规划
u 缺点：
u （1）研究时间不易预估。拖延时间的主要原因是 问卷回收时间的延迟。
u （2）叙述问题的文字力求明确，但仍不免有歧义 发生，或可作不同解释之处。
第五章人力资源规划
人力资源规划的程序（3）
u 预测阶段：在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预 测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做 出预测。
u 实施阶段：根据供给和需求预测比较的结果，通过人力资 源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施， 使企业对人力资源的需求得到正常的满足。
行预测；根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。 n 人力资源规划对企业人力资源供给和预测要从数量和质量两个方面
进行，供给和需求不仅要在数量上平衡，还要在结构上匹配。
u 通过人力资源规划，我们必须回答或解决以下问题：
n 企业在特定时期需要多少人员，这些人员的构成和要求是什么。 n 企业在相应的时期内能够得到多少与需求的层次和类别相对应的人
第五章人力资源规划
二 、实施步骤
u 德尔菲法的具体实施步骤如下： u 第一步：确定专家组成员。按照课题所需
要的知识范围，确定专家。专家人数的多 少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽 窄而定。 u 第二步：向所有专家提出所要预测的问题 及有关要求，并附上有关这个问题的所有 背景材料，同时请专家提出还需要什么材 料。然后，由专家做书面答复。 u 第三步：各个专家根据他们所收到的材料 ，提出自己的预测意见，并说明自己是怎 样利用这些材料得出预测值的。
第五章人力资源规划
人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（1）
•人力资源规划 •企业发展战略与经营规划
•需求预测
•供给预测
•供给小于 •需求
•供给等于 •需求*
•供给大于 •需求
• • • •
• • •
员
员
培
工
工
训
招
配
开
聘
置
发
解
员
薪绩
聘
工
酬效
辞
配
管管
退
置
理理
• *这里的供给等于需求是指数量和质量上的全面匹配，因此就不 需要采取特殊的措施，但是这种状况在现实中很少出现。
第五章人力资源规划
主观判断法
u 这是一种最为简单的预测方法，由管理人员凭借自己以往工 作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源作出估计。
u 实际操作中，先由各个部门的负责人根据本部门未来一定时 期内工作量的情况来预测本部门的人力资源需求，然后再汇 总到企业最高领导层那里进行平衡，以确定企业最终需求。
•优点
•该方法主要用于进行短期的 预测，适用于那些规模较小 或者经营环境稳定、人员流 动不大的企业。
缺点
管理人员必须具有丰富的经验，使用该 方法进行预测才会比较准确。 该方法除准确率较低以外，往往会出现 “帕金森定率”——各部门负责人在预测 本部门的人力资源需求时一般都会扩大， 要避免这个问题，就需要最高领导层的控 制。
第五章人力资源规划
人力资源规划的意义和作用
人力资源规划的实施，对于企业的良性发展以及人力资源 管理系统的有效运转具有非常重要的作用： u 人力资源规划有助况的稳定 u 人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支 u 人力资源规划对人力资源管理的其他职能具有指导意义
u 与员工培训的关系。通过人力资源供需预测的结果可以确定 培训的需求，通过培训就可以提高内部供给的质量，增加内 部供给。
第五章人力资源规划
人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（3）
u 与员工解聘辞退的关系是明显直接的，在长期内如果需求小 于企业内部的供给，就要通过对人员的解聘辞退实现供需的 平衡。
n 供给和需要的比较结果，也可称作净需求。 n 阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的
总体框架，阐述人力资源方面有关的重要方针、政策和原则。 n 确定人力资源投资预算。
第五章人力资源规划
人力资源业务规划
u 人力资源业务规划，是指总体规划的分解和具体。 u 人力资源业务规划包括人员补充计划、人员配置计划、人员
第五章人力资源规划
德尔菲法（Delph法）
• Delphi是阿波罗神殿所在地的希腊古城， 传说阿波罗是太阳神和预言神，众神每年都会到 •验意D的e见lp管该该预h理i方方测集人法法的合员在方是来来管法邀预对理称言请某中为未在一的D来某e问应，l一p题用h因领i进法始此域行。于后的预6人一0测年即些，代把专有末征家时，询或也在专有称家经为 专美家国预的测兰法德或公天司才的预“测思法想。库”中发展起来。
沟通 低
法律诉讼费用
退休解聘计划
劳动力成本降低、生 产率提高
退休政策及解聘 程序
安置费用
第五章人力资源规划
人力资源规划的分类
u 按照规划的独立性划分
n 独立性的人力资源规划 n 附属性的人力资源规划
u 按照规划的范围大小划分
n 整体的人力资源规划 n 部门的人力资源规划
u 按照规划的时间长短划分 长期规划（5年以上）—— 指导性 中期规划（1—5年）—— 战术性 短期规划（1年及1年以内）—— 操作性
第五章人力资源规划
u 第四步：将各位专家第一次判断意见汇 总，列成图表，进行对比，再分发给各 位专家，让专家比较自己同他人的不同 意见，修改自己的意见和判断。
u 第五步：将所有专家的修改意见收集起 来，汇总，再次分发给各位专家，以便 做第二次修改，收集意见和信息反馈一 般要经过三、四轮。这一过程反复进行 ，直到每一专家不再改变自己的意见为 止。