二、人力资源供给预测
人力资源需求预测只是人力资源规划的一 个方面，通过需求预测组织可以了解到未来某 个时期为实现其目标所需的人员数量和人员技 能要求。除此之外，组织还需要了解能够获得 多少所需的人员，从何渠道获得这些人员。人 力资源供给预测就是测定组织可能从其内部和 外部获得人力资源的数量，它应以对组织现有 人员状况分析为基础，同时要考虑组织内部人 员的流动状况，了解有多少员工仍然留在现在 岗位上，有多少员工因岗位轮换、晋升、降级 离开现在岗位到新岗位工作，有多少员工因退 休、调离、辞职或解雇等原因离开组织。（1. 内部供给、2.外部供给）
主观判断法 这是一种较为简单实用的方法，此方法是 由有经验的专家或管理人员进行直觉判断预测， 其精度取决于预测者的个人经验和判断力。 1.经验推断法：先推断产品或服务的需求， 然后就产品或服务的特性、所需技术、行政支 援等，将需求转化为工作量预算，再按数量比 率转为人力需求。经验推断法较适用于短期预 测，长期预测因较复杂，较适宜采用定量分析 预测法。 2.团体预测法：团体预测法是集结多位专 家和管理者的推断而做出的规划，主要方式有 名义团体法和德尔菲法（团队法基础上的演 变）。团体预测法的好处是能集思广益，且因 为管理者参与程度高，管理者对决策的投入感 和承担意愿较强。
本章学习目标
学习目标
1.掌握企业经营战略的概念； 2.掌握人力资源战略的定义； 3.掌握人力资源规划的基本概念和程序； 4.熟悉人力资源需求和供给预测； 5.熟悉人力资源战略的分类； 6.了解企业经营战略的层次、类型； 7.了解人力资源战略与企业战略的配合。
第三章 人力资源战略与规划
Human Resource Management
第一节
企业经营战略概述
二、企业经营战略的类型
（一）企业基本竞争战略
第三章 人力资源战略与规划
Human Resource Management
第一节
企业经营战略概述
二、企业经营战略的类型
（二）企业发展战略 1.成长战略 集中式成长战略（相关多元） 纵向整合式成长战略（一体化） 多元化成长战略（非相关多元） 2.维持战略 3.收缩战略 4.重组战略
二、人力资源战略与企业发展战略的配合
企业发展战略 集中式单一产品发展战略 纵向整合式发展战略 多元化发展战略 人力资源战略 家长式人力资源战略 任务式人力资源战略 发展式人力资源战略
第四节
人力资源规划
人力资源规划可定义为：预测未来的组织任务和环境 对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求 而提供人员的过程。
史戴斯和顿菲对人力资源战略的研究
变革程度 管理方式 人力资源战略
基本稳定
循序渐进
指令式管理为主
咨询式管理为主
家长式
发展式
局部改革
总体改革
指令式管理为主
指令式与高压式管理并用
任务式
转型式
第三节 人力资源战略与企业经营战略的整合
一、人力资源战略与企业基本竞争战略及文化战略的配合
基本经营战略 成本领先战略 产品差别化战略 市场焦点战略 文化战略 官僚式企业文化 发展式企业文化 大家庭式企业文化 人力资源战略 诱引式战略 投资式战略 参与式战略
定量分析法： 1.工作负荷法：假定人员需求的多少 与工作量的高低有密切关联； 2.趋势预测法：这是比较简单的方法。 预测者必须拥有过去一段时间的历史数据 资料，然后用最小平方法（最小二乘法） 求得趋势线，将这条趋势线延长，就可以 预测未来的数值。 3.多元回归预测法：一元、二元、多 元、线性、非线性。
第三章 人力资源战略与规划
第二节
企业人力资源战略分析
人力资源战略的定义
人力资源战略确定一个企业将如何进行人员管理以实 现企业的目标。
人力资源战略的作用
人力资源战略的作用在于，帮助管理人员确定对本组 织的竞争力与成功最为重要的问题，帮助管理人员建立重 点次序以及确定如何实施人员管理的愿景。而且，人力资 源战略是一种粘合剂，能将所有的人力资源活动连在一起 并使管理人员了解它们的意义。 具体来说，人力资源战略有以下作用：界定实现企业 目标的机遇与障碍；促使对问题产生新思路，引导和教育 参与者并提供比较广阔的视野；检测管理过程投入程度， 开创一种将资源分配给具体计划和活动的过程；培育一种 紧迫感和积极行动精神；建立一种针对今后两三年重点问 题的长期行动方针；提出企业管理与管理人员开发的战略 要点。
Human Resource Management源自第三章 人力资源战略与规划
Human Resource Management
目录
第一节 企业经营战略概述
第二节 第三节
第四节 第五节
企业人力资源战略分析
人力资源战略与企业经 营战略的整合 人力资源规划 人力资源预测
2
第三章 人力资源战略与规划
Human Resource Management
人力资源供给预测方法
1.人员替代法 人员替代法是通过一张人员替代图来预测组织内的人力资 源供给。如图3-5所示，人员替代法将每个工作职位均视为潜在 的工作空缺，而该职位下的每个均是潜在的供给者。人员替代 法以员工的绩效作为预测的依据，当某位员工的绩效过低时， 组织将采取辞退或调离的方法；而当员工的绩效很高时，他将 被提升替代他上级的工作。这两种情况均会产生职位空缺，其 工作则由其下属替代。通过人员替代图我们可以清楚地看到组 织内人力资源的供给与需求情况，这为人力资源规划提供了依 据。 2.马尔科夫分析法 马尔科夫分析法是一种统计法，其基本思想是：找出过去 人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。下面我们 以一个会计公司人事变动作为例子来加以说明。分析的第一步 是制作一个人员变动矩阵表，表中的每一个元素表示从一个时 期到另一个时期（如从某一年 到下一年）在两个工作之间调动 的雇员数量的历年平均百分比。一般以3-5年为周期来估计年平 均百分比。周期越长，根据过去人员变动所推测的未来人员变 动就越准确。
人力资源战略的分类
1.诱引战略：该战略主要是通过丰厚的薪酬去吸引和 培养人才，从而形成一支较稳定的高素质的员工队伍。常 用的薪酬制度包括利润分享计划、奖励政策、绩效奖酬、 附加福利等。 2.投资战略：该战略主要是通过聘用数量较多的员工， 形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储备多种 专业技能人才。这种战略注重员工的开发和培训，注意培 育良好的劳动关系。 3.参与战略：该战略谋求员工有较大的决策机会和权 力，使员工在工作中有较大的自主权，管理人员更像教练 一样为员工提供必要的咨询和帮助。
第三章 人力资源战略与规划
Human Resource Management
第一节
企业经营战略概述
二、企业经营战略的类型 （三）企业文化战略
灵活性
家庭式企业文化 发展式企业文化 内向性 外向性
官僚式企业文化 市场式企业文化 稳定性
第三章 人力资源战略与规划
Human Resource Management
人力稳定指数
现时服务满一年或以上 100% 一年前雇佣的总人数
3.人力稳定指数
这个指数没有考虑人力的流动，只计算了任职一段时间的人数 比例，反映了企业留住人才的能力。 4.留任率
这项指标可为未来企业内部人力供给的预测提供参考。 5.服务期间分析 这个方法用于分析员工职位、服务期间与离职情况等项目的相 互关系，以作为预测离职的参考。分析方法主要是观察并详细 记录员工的离任情况，搜集有关资料做横断面或纵向的分析。
人力损耗的估算
1.人力损耗曲线 一般人力损耗的模式是用一曲线表示任职时间长短与离职的关 系。在最初一段时间内，人力损耗会比较多，随着时间的消逝， 损耗的人数会急剧增加，主要是由于员工未能适应新的工作环 境、企业政策、工作要求及人际关系等，故离职率较高，甚至 达到一个高峰。但过一段时间，离职率开始递减，原因是新员 工过了适应期，进入胜任阶段，员工不会主动轻易离职。 2.离职率 离职分为主动离职和被动离职。主动离职是指员工出于自身的 意愿主动离开公司的行为，主要指员工的辞职或“跳槽”行为。 被动离职是指企业对员工的解雇行为。离职是导致人力损耗的 主要原因，也是我们在分析人力损耗时应重点考察的部分。
第五节
人力资源预测
一、人力资源需求预测
需求信息：与人员变动密切相关的因素如组 织结构、职位设臵和人员配臵合理性；员工减退 情况、工作情况、劳动定额等；发展战略、市场 销售量预测情况、经济技术发展趋势等。 预测方法:主观判断法(专家意见法，德尔菲 方法)\ 定量分析法（工作负荷法、趋势预测法、 多元回归预测法）
人力资源规划的程序：
（一）收集人力资源规划所需的信息（内部:组织文化、 生产技术、财务实力、员工的一般情况和外部：劳动力市场的完善程 度、政府劳动法律法规的健全程度、工会组织的作用) （二）预测人员需要（围绕与组织当前及未来状态有关的具体 工作类型和技能领域来进行的） （三）清查和记录内部人力资源情况（内部挖掘、培训、 调整） （四）确定招聘需要（内部招募与外部招聘结合） （五）与其他规划协调（培训、绩效、薪酬、人力储备、销 售、生产等） （六）评估人力资源规划（可行性、成本效益分析）
第一节
企业经营战略概述
二、企业经营战略的类型 （三）企业文化战略

3. 大家庭式企业文化：特点是强调企 业内部的人际关系，企业像一个大家 庭，员工像家庭中的成员，彼此间相 互帮助和相互关照，最受重视的价值 是忠诚和传统 4. 官僚式企业文化：特点是强调 企业内部的规章制度，凡事皆有章法 可循，重视企业的结构、层次和职权， 注重企业的稳定性和持久性。
人力资源规划分类
1.预警式或反应式规划：管理者要决定是采取预警式的人力资源规 划还是反应式的人力资源规划；预警式的人力资源规划即仔细预测未来的人 力需要，并有系统地事先满足这些需要；反应式的人力资源规划指有需要时 才做出反应行为。 2.狭窄的或广泛的规划：管理者要决定是采取焦点较狭窄的规划还 是较广泛的规划（如书图3-3）。（结果的应用） 3.非正式的或正式的规划：管理者要决定采取非正式的人力资源规 划或是正式的规划。非正式的规划多是由管理者在脑里或口头上作构思；正 式规划有文件和数据作支持。一个电子化的人力资源管理信息系统，可以帮 助企业作正式的人力资源规划。 4.与企业的战略性规划方案的松散结合或完全整合：人力资源 规划方案可以和企业的总体战略性规划方案松散结合，也可以是完全的整合。 5.灵活性或不具灵活性规划：企业通过规划区降低不明朗的因素， 人力资源规划是其中一环。人力资源规划可以是富有灵活性、能预测和应付 多项变数的；也可以是因应某个特定情况而设计，应变能力较低的。（是否 有多个备选方案）