一、流程图
1、定义：流程图,用图形化的方式来描绘一个流程中的每一个步骤，并清晰的表明流程中每一个步骤的相互关系。

它用容易识别的简单符号来表明每一个步骤的处理方式。

2、作用与意义：简单、清晰、准确表达工作过程；通过对流程图的分析通常可以发现导致问题产生的潜在根源。

是指导我们实际工作的有利工具；具有较强的可操作性，对一些模糊或边缘地带规定明确；职责规定明确，杜绝或减少扯皮现象；避免同类问题一而再再而三地发生；减少意义不大或无太大意义的工作。

3、目的：清楚本部门各工序的输入和输出；清楚本部门控制点，各控制点的作用及各工序的操作要求；清楚本部门工作是如何传达到相关人员和工序的；确定各工序有哪些接口；清楚本部门有多少功能组及主要职能。

4、流程图理解/绘制要点：
流程的范围必须清晰；
尽可能用简单精炼的词语表示流程的每一步骤；
确保每个循环都有出口；
通常，一个处理方框只能有一个输出箭头，否则就需要做一个菱形的判断框。

5、流程图基本图标：
二、鱼骨图（因果图、特性要因图、石川馨图）
因果图是由日本品质管理权威学者石川馨首先提出的，所以也叫石川图，又由于形状像鱼，亦称鱼刺图。

1、鱼骨图的定义：对作为问题的的特征（结果）和，所有对其影响的因素（原因）进行整理，汇总成鱼骨状的图形，称之为特性要因图，因图形像鱼骨，又称之为鱼骨图。

2、鱼骨图的意义：一个质量问题的产生，往往不是一个因素，而是多种复杂因素综合作用的结果。

通常，可以从质量问题出发，首先分析那些影响产品质量最大的原因，进而从大原因出发寻找中原因、小原因和更小的原因，并检查和确定主要因素，这就是因果图的基本原理。

3、鱼骨图的作法
鱼骨图制作软件也是VISIO，打开VISIO，在业务进程这一类别中，选择因果图。

鱼骨图由鱼头、主骨、大骨、中骨和小骨组成，这些组件构成一个完整的鱼骨架。

在绘制鱼骨图时采用以下步骤
4、鱼骨图的作成步骤
A、首先绘制鱼头。

鱼头部分用来表示你所要分析的问题。

例如，在问题框中你可以填写“满意度低于期望值5个百分点”、“A级率低于95%”等问题。

B、然后画出主骨。

主骨是指向问题的一个水平箭头，一般选择粗线来绘制。

C、接下来绘制大骨。

大骨与主骨保持60度的夹角。

五根大骨，分别代表人、机、料、法、环五个方面的问题原因。

在大骨箭头的尾端要分别用文字标示出人、机、料、法、环。

D、第四步是绘制中骨。

中骨是指向大骨的箭头，其方向与主骨保持水平。

中骨用来表示在人、机、料、法、环等方面导致问题发生的原因。

例如，满意度不达标，在“人”的方面有可能是新员工能力不足、人员服务意识差等原因，在“法”的方面有可能是流程不合理、服务规范不够细致等原因。

这些原因需要在中骨箭头上进行文字说明。

E、最后一步是绘制小骨。

小骨是指向中骨的箭头，其方向与中骨保持60度的夹角。

小骨用来表示更深层的原因。

例如，新员工能力不足，有可能是因为对新员工的培训不够、新员工主动学习的意识差等。

这些原因要通过文字标示在小骨上。

需要说明的一点是，问题的原因分析拆解到小骨上有时还不够，你可以继续在小骨上绘制“小小骨”甚至“小小小骨”。

例如，对新员工培训不够的原因是什么？有可能是新员工没有时间参加培训、讲师不够、缺
少培训费用、没有现成的培训课件等等。

这些原因都可以作为“小小骨”在图中绘制出来。

5、使用鱼骨图的注意事项
A、为了不影响团队士气,尽量不要让整个团队的讨论偏离主题；
B、当没有新的想法时可以应用主要原因类别作为催化剂,例如询问:在“物料”中是什么导致······?
C、用尽可能少的文字;
D、保证每个人对所列出的原因都能达成共识。

6、鱼骨图的常用工具——头脑风暴和5W法
A、利用“头脑风暴法”，列出所有可能的原因。

在进行问题原因分析时可以多找几个人，然后应用“头脑风暴法”把所有能想到的原因都列出来。

应用准则如下：
明确要讨论的问题，把它写下来，让大家看见。

所有的观点都必须写下来，让大家看见。

保证每次提出的都是非重复的新观点，说出要点即可。

尽量让每个人参与发言讨论，并尽可能控制每个人的发言时间。

不要批评任何观点。

不要打断别人或喧哗。

B、采用结构化的方法把原因归类
鱼骨图为我们提供了一个很好的问题分析框架，它把可能造成问题的原因归集为“人、机、料、法、环”五个方面。

通过“头脑风暴法”找出的原因可以分别归到这五个方面之下。

其中：
“人”的原因可能会包括：人员数量、人员结构、人员能力、人员意识、人员行为等方面的原因。

“机”的原因可能包括：我们所使用的机器设备、工装工具、信息系统、办公用机等在功能、性能、质量、数量等方面的不足。

“料”的原因可能包括：我们用于服务的各种物料在质量、数量、成本、及时性等方面的问题。

“法”的原因可能包括：流程、制度、操作规范、工作机制和工作方法在科学性、规范
性、系统性等方面的缺陷。

“环”的原因可能包括：办公场所等硬环境和企业文化等软环境所存在的问题。

C、逐步深入找到更深层的原因
鱼骨图中的鱼骨包括了主骨、大骨、中骨和小骨等。

这种结构实际上体现了层层深入的原因分析思想。

在实际应用时要多问几次为什么，把深层次的原因找出来并标示到图中，让鱼骨架更加丰满。

D、5W法找出问题根本原因
“问五个为什么”没有太多的技巧，只是连续的追问下去。

每一次你的回答都会导出另一个问题，反复追问之下，你才能找到根本的原因。

这种方法特别适用于分析具有以下特征的问题：
1. 不需要大量的数据分析；
2. 问题本身比较单一，但是因果关系不明朗。

接下来让我们看一个例子：
问题：某个方案未完成。

—我没有办法做出这个方案。

—为什么没有办法做出这个方案？
—因为我不了解有关部门A的内容。

—为什么不了解有关部门A的内容？
—因为我没有部门A的相关信息。

—为什么没有部门A的相关信息？
—因为我没有去问他们。

—为什么没有去问他们？
—因为我不想去问。

—为什么不想去问?
—因为我跟部门A的经理关系不好。

在工作中，人的因素往往很关键而又隐藏得很深。

只看表象没有办法找到真正的原因，更无从得到解决方法。

在这个例子中，和其它部门的关系才是影响工作的真正原因，而不是信息的缺乏。

当然，在运用这一技巧的时候无需太过教条。

尽管问五个为什么是推荐的数字，但如果能找到原因，更多或更少的为什么都可以。

另外，我们讨论的是“五个为什么”在工作中的应用。

在上一个例子中，我们要做就是改善与部门A经理的人际关系。

如果找到的是一些个人化的东西，则对工作没有任何帮助。

比如你继续问：
—为什么跟他们的经理关系不好？
—因为他为人小气，我不喜欢他。

这显然不是一个能在办公室的环境能够解决的问题。

让我们再来看一个例子：
问题：客户抱怨在午饭时间要等很长时间才能联系上接线员。

—为什么会出现这样的问题？
—后备接线员要花更长的时间才能接进客户的电话。

—为什么后备接线员花的时间要长？
—后备接线员对工作的熟悉程度不如正式接线员。

—为什么后备接线员不熟悉这项工作？
—后备接线员没有经过专门的培训。

—为什么没有进行专门的培训和指导？
—在过去，大家没有意识到这样的需求。

—为什么没有意识到这样的需求？
—因为公司没有建立识别培训需求的机制。

相信很多人都分析过类似的问题，一般人可能会问三个为什么。

在问三个为什么之后，我们得到的问题原因就是“后备接线员没有进行专门的培训”。

如果你得到的是这样的结论，那么很显然，你所制定的解决方案一定是对后备接线员加强培训。

应该说这个解决方案也没有错，它至少解决了当前这个问题。

但是，如果你能够再多问五两个为什么，你就会发现，原来问题更深层次的原因是“公司没有建立起识别培训需求的机制”。

针对这个原因，你的解决方案就应该是建立起这样的机制。

如果能够建立起识别培训需求的机制，不仅当前的问题可以得到解决，而且类似的问题也可以被杜绝，这就很好的起到了预防的作用。

显然，在多问了两个为什么之后，我们得到了一种更彻底的解决方案。

或许，多问的这两个为什么，就是成功者与平庸者真正的差别。

以上我们对“问五个为什么”进行了一些讲解和案例说明。

相信，大家很容易就能掌握这种方法。

这种方法如果和昨天所讲的“鱼骨图”联用则更加有效，鱼骨图保证了原因分析的全面性，而“问五个为什么”则确保了原因分析的深度。

针对鱼骨图“中骨”所列出的每
个原因，我们都可以反复追问，直至找到问题的根本原因。

7、实例。