德XXX连锁餐厅店长培养与激励机制设计
----阿米巴的实战案例
Edited by Anthony
(2018)
连锁餐饮企业“用人荒”一直是行业发展的痛点，但连锁餐饮的店长人才荒，更是痛中之痛，成了阻碍连锁餐饮发展三大障碍（缺人才、难标准化、成本攀升）的最大障碍。
因此击破众多痛点的关键环节，是连锁餐饮健康发展的必由之路！下文就设计“德XX连锁餐厅店长培养与激励机制”的阿米巴案例进行分析。
一、德XX连锁餐厅的人才现状
德XX连锁餐厅是一家区域连锁餐厅，直营23家门店，年销售额徘徊在1.5亿上下。
23家门店目前店长流失率在60%。
公司上下都在为缺门店管理人员而烦恼。
对在职和离职店长进行问卷调查和回访，绝大多数店长对薪资水平（虽然门店店长薪资处于市场中高位，与业绩浮动关联不大）抱有怨言，认为自己也就是一个打工者，甚至只是门店的看门人，严重缺乏主人翁感觉，离职或被挖去了别的公司。
门店的严重缺乏管理人员，导致现有店长能上能下的考核方式基本流于形式，
大家做好做坏相差无几，基本一个样，更使得能力好的店长选择离职寻找更好的发展。
能力弱的留下来，门店训练和管理能力跟不上，业绩也随着下滑，业绩下滑导致门店人员薪资的下降（虽然是稍稍下降），薪资下降导致了门店基层流失率增大，这样门店招聘和人员培训压力增加，但门店的训练和管理能力跟不上，因此新员工的技能水平下滑，顾客满意度降低，业绩一路下滑。
德XX连锁餐厅的运营现状进入一个死循环！为了打破这种现状，德XX连锁餐厅引进了咨询团队，解决这种不良的死循环。
二、德XX连锁餐厅的店长培养与激励机制
在调研和分析德XX连锁餐厅的运营死循环的困境，咨询团队针对该循环的关键痛点“店长环节“给出了以下方案，从多个维度进行治理：
1、薪资激励机制：利益捆绑、自发自动
现在的薪资体系是“基本工资+绩效工资”，部分绩效工资递延至年终发放，使得店长们认为公司克扣工资，产生抱怨。
同时，这样的薪资体系，与门店业绩关联度不大，门店业绩只影响绩效工资的-5-10%。
因此店长激励性非常弱，且干好无奖励，干坏也无不大影响。
针对以上店长薪资体系，咨询团队做了以下调整：
在原有基础上引入店长“模拟干股+ 股权模式”的分配方式
➢薪资结构=基本工资+绩效工资+期权+股权
➢基本工资+绩效工资：保持市场中位偏高，绩效工资取消年终发放模式，当月发；
➢模拟干股：根据店长经营门店的能力，不需要店长出资，赠送2-4%的模拟干股。
可享受门店净利润的分红，但同时也承担相应的经营亏损。
模拟干股分红当月发。
例如：
如果店长负责的门店本年度业绩比上年度利润业绩提升10%以上，店长可以获得所在门店总利润的4%作为模拟干股奖励、且享受当年分红；如果本年度利润业绩比上年度提升1%-10%，店长可以获得所在门店总利润的2%作为模拟干股奖励、且享受当年分红；
如果本年度业绩比起上年度业绩没有增长，则没有模拟干股奖励；如果
出现负增长，且该店长无任何改进措施，并在两年内无改观者必须离职。
➢股权：优秀店长所在门店，除享有模拟股权之外，同时可以对所管辖门店进行5-10%的资金投资，成为真正的股东。
购股的资金来源，50%则由店长自筹，剩余50%以店长个人工资为担保，公司提供贷款解决。
2、店长人才复制与培养激励机制：利益分享、老人带新人
店长分卓越、优秀、超越三级，只有卓越级别的店长才可以选择徒弟，公司不干涉师傅选择徒弟。
在所在区域开新店时，卓越店长任命、指派徒弟上任新店店长（符合标准要求，公司都支持），同时负责辅导徒弟，成熟的徒弟当上了卓越店长，也可带徒。
此时卓越店长的模拟干股进行变动，卓越店长可选择享受徒弟、甚至徒孙门店的模拟干股，也可以放弃权利。
如果享有徒弟、徒孙门店模拟干股，则卓越店长的干股比例是：本门店降至2%，徒弟门店为4%，如有徒孙，则享有徒孙门店2%。
这样，师父从自己的徒子徒孙所在的门店所得的浮动工资有可能远远大于自己的基本工资。
这样采取利益分享，老人带新人的机制，打破了“教会徒弟，饿死师傅“的困境，也彻底激发了老店长的利他动机，走出门店培养不了人才的怪圈。
同时倡导所有门店的员工都可以申请调动，调入到高收入门店，因此员工不愿意在低收入门店工作，更加关心店面的选址、翻台率和店长的领导水平。
这样迫使店长提升经营水平、关注业绩，提升员工收入，留住员工，培养员工、提升顾客满意度、进而提升业绩，进入门店运营的良性循环。
3、运营架构调整：打破官僚架构、变管为服
取消当前的大区经理，大区经理进行分流，一部分转为训导部、一部分转回
做店长。
建立训导部与公司运营部合并，联合人力资源部、财务管理部成立2—3个教练组，专门负责对业绩差的门店进行会诊、帮扶、改进、培训。
同时负责新店的开业筹备支持。
这样解决了大区经理独自面对业绩差的店，因能力结构、情感因素的限制，导致门店整改提升效果不明显的弊端。
教练组要起到设置考核标准、组织培训和考试、以及实施考核和检查的作用，要学会用非正式权力，变管理为服务。
公司的教练组采取服务收费制，与辅导的门店建立“项目服务协议”，除了参与公司的利润分享（另一种薪资模式），还可以根据项目服务情况进行服务收费。
这同样也激发教练组的服务热情。
为了弥补对门店的监控，建立公司层面的稽查体制，引进“神秘顾客”打分机制，对门店的运营进行客观监控。
神秘顾客的打分决定了门店负责人的月绩效工资和未来晋升的机会。
4、晋升店长考核方案：能者能上、上者能战
卓越店长任命指派的新店店长，上任之前，须经过教练小组的考核，考核通过方能上任。
这中模式既不影响卓越店长培养人才的积极性，也能通过第三方的中立机构对新任店长进行能力上的把关，减少人才任用失误。
裙带关系的负面影
响也通过师徒利益捆绑和第三方参与而减少至最低。
使能者能上、上者能战，战之能胜。
三、总结
对于利润主要来源于员工工作积极性的餐饮企业来说，员工对企业的忠诚度下降则会直接带来企业业绩的下降。
在餐饮连锁企业工作的员工，大部分都抱有一种强烈的“打工心态”。
他们认为所在的企业是某几个股东或一个家族的而不是自己的，自己工作再努力也终究是个只在企业里谋生的“外人”。
本案例中，德XX连锁餐厅通过实施股权激励，给予店长多种股权设计（所在门店的模拟股权，徒弟、徒孙门店的模拟股权，所在门店的投资股权），将店长的收益和企业的利益直接联系起来，从而使员工的心理发生微妙的变化。
员工变成了“自己人”，由为企业干变成了为自己干。
“店长入股”、“卓越店长带徒弟”、“教练组建立”等等机制，不仅是连锁企业留住优秀店长的有效选择方方式，也是连锁企业降低日常工资成本、促进业绩提升、培养人才，进入门店运营良性循环的必然选择。