– 使员工更容易反对管理层引进新技术、新管理系统和
创新性的变革。 – 员工自行安排工作步调 • 鼓励竞争而非合作 • 造成不良工作行为（如只关注数量不关注质量、 忽视资本的养护等） – 使员工忽视没有被包括在绩效目标中的工作其
他侧面如质量或减少废料比率等。
（三）群体绩效奖励计划 内涵
• 奖励员工的集体绩效而非个人绩效。 • 鼓励团队织学习 怎么样？
（四）长期绩效奖励计划
• 绩效衡量周期在一年以上的对既定目标的 实现提供奖励
• 主要是股票所有权计划
股票期权
• 是指企业向主要经营者提供的一种在一定 期限内按照某一既定价格购买的一定数量 本公司股份的权利。
•某公司1999年1月1日推出股票期权计划：允 许本公司总经理或副总经理在今后10年中的 任何时候均可按1999年1月1日的股票市场价 格5元/股购买20万股本公司股份。
中国企业实行股票期权 的特殊问题
（342）
三、特殊绩效认可计划
• 员工超出工作要求、实现优秀业绩或作出 重大贡献，组织给予他们的一次性奖励。
• 适合于个人或组织 • 可以是现金的或非现金的
特殊绩效计划的地位与作用（344）
• 特殊绩效计划的设计与实施
白秦铭的跳槽
• 白秦铭在大学时代成绩不算突出，老师和同学都 不认为他是很有自信和抱负的学生，他的专业是 日语，不知何故，毕业后被一家中日合资公司招 为销售员了。他对这岗位挺满意，不仅工资高， 而且尤其令他喜欢的是这公司给销售业务员发的 是固定工资，而不采用佣金制。他担心自己没受 过这方面的专业训练，比不过别人，若拿佣金， 比人少多丢脸。
（三）绩效工资的理论基础
激励模式
未满足需要
满足
工作激励与薪酬关系
• 工作激励的成分 • 选择努力的方向、决定努力的程度、投入持续努力
• 薪酬的目标 薪酬的强度 薪酬的持续性
1、有关理论
需要层次理论
双因素理论
双因素理论是1959年由美国的赫兹伯格提 出的，其主要内容有：
个人对工作的态度决定着任务的完成情况 传统的“不满意 ——不满意”观念是不确
切的
导致工作满意的因素与导致工作不满意的因 素是不同的
保健因素与工作环境条件或外部因素有关, 而激励因素则与工作本身的特点和工作内容 或内在因素有关
调动人的积极性要从激励因素着手
双因素理论
传统的观点
不满意 没有满意
不满意
赫茨伯格的观点
激励因素
保健因素
满意 满意
没有不满意
保健因素
公司的政策 和管理
目标的明确度 目标的难度
激励
目标理论的基本模式
委托代理理论
• 委托人对代理人的绩效行为能够进行有效 监督，成本不高，可支付较稳定的静态薪 酬
• 无法有效控制或成本太高，可根据代理人 是否完成组织目标支付薪酬。
其实质是一种契约。但： ——目标不一致 ——信息不对称
2、激励理论对绩效奖励计划的启示（296）
• 去年，小白干得特别出色。尽管定额比前年提高了 25%，可到了9月初就完成了全年销售定额。虽然 他对同时们仍不露声色，不过他冷眼旁观，也没发 现有什么迹象说明他们中有谁已接近完成自己的定 额了。此外，10月中旬时，日方销售经理召他去汇 报工作。听完他用日语做的汇报后，那经理对他说： “咱公司要再有几个像你一样棒的推销明星就好 了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思 忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃、 独占鳌头么？
•
• 刚上岗位的头两年，小白虽然兢兢业业，但销售成 绩只属一般。可是随着他对业务的逐渐熟练，又跟 那些零售商、客户们熟悉了，他的销售额渐渐上升。 到第三年年底，他觉得自己已算是全公司几十名销 售员中头20名之列了。接下来的一年，根据跟同时 们的接触，他估计自己当属销售员中的冠军了。不 过这公司的政策是不公布每人的销售额的，也不鼓 励互相比较，所以他还不能很有把握说自己一定是 做上了第一把交椅。
团队奖励的动因
• 20世纪80年代，团队作业模式兴起
• 以团队为基础的工作设计可以促进工作中 创新
• 个人薪酬不适合团队作业中对人员相关能 力和态度的要求
利润分享方案
• 利润分享方案（profitsharing plans） 指根据公司利润制定的某一 绩效指标（财务指标）的衡 量结果来分配报酬
利润分享方案的优缺点
• 西方国家的有效期一般定为7——10年或10 年以上；我国企业往往在5年左右。
• 行权价，即期权受益人购买股份的价格， 一般为净资产价或股票发行时的原始价。
股票期权的激励效果
协调企业所有者和经营者之间的矛盾 能充分发挥经营者才能 有利于招募和挽留人才 节约现金
股票期权的适用范围
> 高速成长性企业。 > 效益高速增长企业。 > 高科技企业。
• 上星期，他主动找了那位日本经理，谈了他的想法， 建议实行佣金制，至少实行按成绩给予奖励的制度。 不料那日本上司说这是既定政策，母公司一贯就如 此，这正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建 议。昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去， 听说他给挖到另一家竞争对手那儿去了。
问题：
• 该公司在人力资源管理方面主要存在哪些问题？
• 优点: --促使雇员对公司目标更关心，员工责任感更强； --使员工更努力工作； --有助于控制劳动力成本
• 缺点： --工作绩效与奖励之间的联系较弱，甚至弱于班 组奖励计划 – 付出努力与获得奖励之间的时间差太大 – 很多员工不了解利润计算方法，怀疑利润过低
收益分享计划
• 企业与员工分享因生产率提高、成本节约、 质量提高带来的收益的绩效奖励模式。
3、企业对员工激励的实践 • 工资、奖金和福利的安排 • 参与激励 • 奖惩激励 • 工作丰富化
二、绩效奖励计划
（一）绩效奖励计划的特点及实施要点(296) 绩效奖励计划的内涵
员工的薪酬随着个人、团队、或组织绩效 的某些衡量指标所发生的变化而变化的一 种薪酬设计。
绩效奖励计划的优缺点
优点： 有利于调整员工行为以达成企业重点目标 控制成本，灵活调整支付水平 可变成本 改善组织整体绩效
公平理论是由美国的亚当斯于1963年提出的，其内容
包括：
员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到相对 报酬的影响
员工会进行横向比较 自己所得/自己付出 比
QP : Q0
他人所得/他人付出；
IP I0
员工还会进行纵向比较
现在自己所得/现在自己付出 比 QPP : QPL 过去自己所得/过去自己付出； I PP I PL
• 今年，公司又把他的定额提高了25%。尽管一开始 不如去年顺手，但他仍是一马当先，比预计干得要 好。他根据经验估计，10月中旬前他准能完成自己 的定额。不过他觉得自己心情不舒畅。最令他烦恼 的事，也许莫过于公司不告诉大家干的好坏，没个 反应。他听说本市另两家中美合资的化妆品制造企 业都搞销售竞赛和奖励活动，其中一家是总经理亲 自请最佳销售员到大酒店吃一顿饭，而且人家还有 内部发行的公司通讯之类的小报，让人人知道每人 的销售情况，还表扬季度和年度的最佳销售员。想 到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实，在开 头他干得不怎么样时，他并不太关心排名第几的问 题，如今可觉得这对他越来越重要了。不仅如此， 他开始觉得公司对销售员实行固定工资是不公平的， 一家合资企业怎么也搞“大锅饭”？
作为一种补充 • 评判绩效的标准 • 目标的时间界限——长期、短期或二者结合
三、绩效工资体系
• 采取何种绩效工资形式，取决于组织的战 略目标
以时间维度分
以激励对象分
长期绩效奖励计划 短期绩效奖励计划
个人激励计划 团队奖励计划
（一）短期绩效工资计划
1、绩效加薪：加薪幅度、加薪时间、实施方式 幅度取决于企业支付能力 过高 企业无法承受 过小 失去激励作用 2、一次性奖金 3、浮动薪酬 4、特殊绩效认可计划：超出预期水平很多，因而值得
期望理论的基本描述：
激励力(M)=期望值(E) ×效价(V)
• 在绩效管理中，给员工制定的绩效目标要切实可行，要 及时对员工进行绩效反馈，帮助员工更好地实现目标。
• 对薪酬管理而言，要根据绩效考核的结果及时给予各种 报酬和奖励；要根据员工不同的需要设计个性化的报酬 体系，以满足员工不同的需要。
公平理论
• 影响因素： 知识 能力 工作动机 机会
可付酬的因素有 哪些？
与薪酬关联的 两大因素
• 岗位
• 产出
（二）绩效薪酬的特点
• 目的是激励工作绩效的提高 • 根据工作成果的大小给付 • 变化幅度可以比较大，不受限制 • 支付的时间可以根据需要安排 • 与基本工资、福利、保险等个人特性报酬
相比有不同的特点
• 要想留住骨干销售员，多出几个销售明星，该合资 企业应如何进行改革？
安全感 地位 与下属的关系 个人生活 与同事的关系 薪酬 工作条件 与上级的关系 监督
发生频率的百分比
50% 40 30 20 10 0
激励因素与保健因素
激励因素
成长 进步
责任 工作自身 认可
成就
10 20 30 40 50 %
12
期望理论
期望理论是美国学者弗鲁姆在1964年提出的， 他认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来 既定结果，并且这种结果对个人是非常重要的时候 ，才会被激励起来去做某些事情。
•6年后，即2005年1月1日，由于经营有方， 公司股票由当初5元/股涨到50元/股，此时， 总经理可按1999年1月1日的5元/股购进，再 按2005年1月1日50元/股的价格出售，获利 900万元。
•如果预计经营状况良好，股票可进一步升值， 他也可以暂时不出售，等到更高价格再转让。
• 在股票期权计划中，包含受益人、有效期、 行权价和购买额等几个基本要素。