1）没有时间观点，会议未按照计划时间开始及结束。 2）会议没有做好充分准备，会议效率低，或跑题，没有得出结论。 3）会议结论没有付诸实施。
1）沟通能力强，与客户交流顺畅，并能通过对客户资料与客户需求的深入 客户沟通 分析，与客户建立友好合作关系。 与客户的沟通停留在较浅阶段，无法深入到客户内部。 能力 2）能够做好售前、售中与售后关系维护。 1）不能按时完成任务，把时间和资源浪费在追求不必要的事物上。 2）个人做事没有条理、没有确定轻重缓急、对时间估计不足。 3）推进时不够大胆或投入，无论遇到什么样的阻碍，都拖拖拉拉地不去解决 。 4）没有倾尽全力去完成任务。 1）当事态恶化，不是当机立断进行处理，而是慢慢等待，直到冲突自己消失 。 2）有时可能显得过于自信和咄咄逼人。 全员
基础 管理 能力
主管层级以上管理者
任务分解 / 关键点控 制
1) 主动分享观点与信息，坚持团队目标，为团队做出贡献。 2) 清晰阐述团队的共同目标，并以此有效管理团队成员间的冲突。 3) 以身作则，在组织内建立团队通力协作的文化。 团队管理 4) 以整个团队论成功；营造一种团队的归属感。 5）明确而坦然地将日常的和重要的任务及决策都授权给别人去做；倾向于 相信下属的工作能力。 6）当说必说，对别人提出及时、直率、全面、积极的反馈意见。
业务 能力
经营分析 掌握管理人员必备的财务知识，看懂财务报表，善于运用财务方法来分析问 1）只埋头做事，不懂或不看财务报表。 能力 题，指导业务决策。 2）当经营遇到困境一头雾水，不知可以从财务数据分析问题。 1）充分做好谈判前的准备工作；具备娴熟的谈判技巧。 2）能够解决争议，将反对的声音减弱至最低。 商务谈判 3）能够在不损害关系的情况下让别人做出让步。 4）能够做到既直率而有魄力，又有外交风度；能够快速取得谈判各方的信 任。 法务知识 掌握基本法律知识，知晓合同法、劳动法等企业相关法规重要条款。 专业 知识 预算与成 有成本/费用控制意识和习惯，善于用投入产出观念来思考分析。 本管理 1） 悉心倾听：不打断对方，眼睛不躲闪，全神贯注地用心来听。 2） 勇敢讲出：坦白讲出自已的内心感受、想法和期望。 口头表达 3） 对事不对人。 与沟通能 4） 理性沟通，有情绪时避免沟通。 力 5）直接说到重点，不绕弯打岔。 6） 学会拒绝。 1）谈判之前准备不够充分，或技巧不够被一网打尽。 2）谈判技巧不娴熟，不善于控制谈判过程，时常失去主动权。 3）有时非要赢得每场战斗，为了达成协议而放弃得太多。 4）处理不好攻击、争辩或协商不了的问题。
1）做事没有条理，浪费时间和资源，杂乱无章，眉毛胡子一把抓，无法理清 重点。 1）能够根据情况的变化适时对目标进行修正，有效组织、协调并利用资源 2）没有确定轻重缓急；不会说“不”。 推进工作，保证重要且紧急的任务按时完成。 时间管理 3）每次只能集中精力做一件事。 2）高效利用时间，珍惜时间，集中精力在更重要的优先事项上。 4）通常是火烧眉毛才跳脚，没有或不遵守时间计划或时间方案。 3）与别人相比，时间花的更少，做的事情更多；能同时照管好几件事情。 5）不会礼貌地中断事物处理过程。 6）可能在大事上做的很好，但处理不好小事情。 1）会而议，议而决，决而行，行而果。 2）按时出席，事先做好会议准备。 3）屏蔽干扰。保持内容一致性，不要跑题。 高效 4）在任何时候都保持只有一个人在讲话。 会议管理 5）提出问题，更要解决问题。 6）无论如何，都要得出结论。 7）决议必须付诸实施。 1）清楚岗位职责 2) 清楚工作内容 3）了解工作要求及KPI 4）清楚岗位关键流程 5）了解公司级本部门业务
1) 能在挑战性的时限内达成目标。 执行能力 2) 善于自我激励，富有激情和活力，时刻保持紧迫感。 3) 激发自我/他人的时间意识，和按时完成任务的责任感。
1) 在局面不确定的情况下不抱怨，并积极寻求解决的办法。 果敢力 2) 利用已有的事实和数据对风险和各种可能的选择进行评估。 3) 抓住时机果断行动，及时迅速地调整方向和定位。 职业 素养
销售人员、财物人 员，主管及以上人员
销售人员、采购主管 、项目经理
对于合同法、劳动法等相关法规了解欠缺，不清楚如何规避潜在的法律风险。 主管及以上人员 预算准确度差，没有计划性，费用/成本或非常保守或常常打超。 1）不会聆听，喜欢打断别人。 2）顾忌太多，不敢讲出自己的想法。 3）不能就事论事，经常对人不对事。 4）沟通方式生硬，不注重场合，大多数人无法承受。 5）说话绕弯，不直奔主题。 6）不知道何时该坚持原则，何时该妥协。 主管及以上人员
1）深刻了解员工特点，能够预先设想并把控事件结果走向。 控制能力 2）能基于部门的工作目标与工作计划展开工作，并监控、检查过程，解决 无法对事件走向作出预期，事件结果往往与预期不一致。 实施中存在的问题，完成工作计划 。 1）孤军奋战，未能有效利用公司内部资源，导致工作效率较低。 内部资源 通过组织和协调，把公司内部彼此相关但却彼此分离的职能，整合成一个为 2）沟通能力欠缺，无法找到本部门与其他部门相同利益点；其他部门或不参 整合能力 本部门业务服务的系统，帮助达成业绩指标。 与协作，或积极性差。 1）不能很好的理解公司战略。 清楚了解公司业务发展方向和战略目标，并能据此制定自己部门/团队的规 2）不会思考或谈论战略，更喜欢适用于眼前的短期战术。 制定规划 划。 3）没有耐心来制定规划及目标、找出种种难点、计划好如何完成任务、确定 时间表和想好如何清除障碍。 1）依据公司发展战略，深刻把握所负责工作特点和发展，能够独立作出正 确的决策 2）能够迅速作出决策，即使在信息不完全、时间紧迫和压力很大的时候也 决策能力 是如此。 3）能够综合运用分析、智慧、经验和判断来做出好的决策；所提出的大多 数解决办法和建议经时间证明都是正确无误的。 1) 在结果还不确定的情况下，能够积极采取行动。 2) 对适当冒险的行为给予肯定和奖励，不论结果是否达成。 风险控制 3) 面对风险， 会从成功的可能性、执行的难度和成本以及可能的正面和负 面结果等角度进行分析。 4) 描绘变革的愿景，领导组织结构、流程和人员方面必要的变革。 1）有敏锐的市场洞察力，发现变化并积极作出反应。 2）掌握客户开发的策略，能运用客户销售技巧促进商机转化成项目。 1）决策随大众，不勇于表达自己的观点，关键时刻逃避决策。 2）保守、谨慎，不能或很少及时作出正确的决策；或总是等到最后时刻才匆 忙下决定。 3）完美主义者，需要自己是正确的，特别需要保护自己不受到批评。 4）没有经过分析就匆忙定下解决办法、结论和主张。 1）对变化或不确定性感到不安，处理不好复杂问题，不能拿出明确的解决方 案或处理结果。 2）喜欢一成不变、确定无疑的事物；在不明朗局面下的效率和生产力较低。 3）贸然激进，不做任何有效分析即执行，因追求新奇和冒险而不采用已经证 实的解决方案，导致错误发生。 1）对于市场变化不敏感，不能抓住有效商机。 2）缺乏销售技巧，不能将有效商机成功转化成项目。 销售人员、新业务拓 展人员、SMB拓展专员
1）对于员工的优秀表现，激励不及时。很少给员工口头或物质上的激励。 1）善于观察，善于发现员工优点优势，并给与及时激励。 2）不知道如何激励别人，可能对所有人都采取一样的做法，激励模式过于简 2）能够激励各种下属、团队和项目成员。 员工激励 单，或者不像大多数人那样在意。 3）欢迎每个人分享观点，重视员工的意见和建议。 3）可能是一个只对完成工作有兴趣的监工。 4）让每个人都感觉自己的工作很重要，人们都愿意为他工作或与他共事。 4）有意或无意打击别人的积极性。 1) 充分发挥不同班子成员的才能、经验和优势，对人的了解丝丝入扣。 2) 积极主动地分析人力资本的现状、需求以及差距，发现和吸引内、外部 1)班子成员选择、搭配不合理，没有做到让合适的人做合适的事。 优秀人才，为公司储备高质量的人才。 建班子 2)班子决策不及时或不正确；班子成员之间没有建立起互信，团队氛围差。 3) 重视他人的不同观点和贡献，合理搭配班子成员，发挥团队协同优势。 3）不能有效的配置人员，更喜欢选拔与自己很相像的人。 增加。 4）在团队里激起高昂的士气和精神，分享胜利和成功。 1）能够正确理解任务目标的分解原则，在承接任务时不自欺、不欺人、不 浮夸、不保守。 2）在任务分解时，能充分考虑下属的实际承受能力，并结合公司和市场需 求进行任务分解。 3）能够抓住问题关键点进行控制和干预，保证关键目标按预期发展，任务 顺利完成。 1）不能充分理解任务目标的分解原则，经常觉得任务分派有失公允，自己吃 亏。 2）任务分解时对下属的承受能力及业务特点考虑不充分，存在不合理现象。 3）面临复杂任务或环境时，不能有效分配精力，抓住问题关键点，导致效率 低下，任务无法按期完成或完成质量不尽人意。 1）Q12分值低于公司平均水平，员工士气低落，抱怨管理层。 2）不相信授权或对授权缺乏信心，对下属和其他人的才能缺乏信任和尊重； 大多数事情都是自己一手操办。 3）有时过于苛刻，提供反馈或提出观点时太直接和严厉，或者提供的负面反 馈太多而正面反馈太少。 4）避免冲突，不愿意承受非议；害怕出错，患得患失，或斤斤计较个人得失 。
类别
项目
行为描述
不足表现
建议适用人群
1）未能保证定期（周/月）安排固定时间与下属员工进行工作沟通。 1) 积极主动辅导他人，不断沟通并找出下属的成长点，并帮助其改进和提 2）不善于培养和发展他人，看重短期的成果和战术，没有时间考虑长期的培 升。 养。 辅导下属 2) 运用多种方式和机会（培训、轮岗、教练辅导等）帮助下属提高绩效和 3）求稳——无法下决心指派真正具有拓展性（冒险）的工作。 能力，发现并发挥潜能，形成个人发展愿景。 4）更喜欢去选拔人才，而不是培养人才。 5）可能只集中培养了几个人而忽略了多数人的发展。 1）通过认真平等的沟通，与员工对未来一段时间（一个季度）的工作目标 和任务达成一致，确立员工未来一段时间的工作目标，并用关键绩效目标 绩效管理 （KPI）来表示。 2）对于考评为A或C的员工，能够以绩效为主要参照依据，并进行绩效面谈 。 1）不能坚持与员工进行阶段性重点工作的沟通，导致员工工作无目标及重 点，随意性较大。 2）员工考评不能以绩效为依据进行评定，缺乏对日常关键事件的观察和记 录，时常凭感觉做判断。