8、时间-成本平衡法
➢ 时间与成本之间在一定的范围内有一定的替代性，一 种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法。 该方法基于以下假设： ➢ 每项活动有两组工期和成本估计：正常和应急。 ➢ 一项活动的工期可以通过从正常时间减至应急时 间得到有效的缩减，这要靠投入更多资源来实现 ➢ 应急时间是确保活动按质量完成的时间下限。 ➢ 当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急 时间时，必须有足够的资源作保证。
各单位总结上月KPI指标完成情况及存在问题，提出下 一步改进措施和实施方案。执委会点评各单位月度工作 并总结发言；会后两日内发布会议纪要，重要工作追加 计划。会后公布排名，当月兑现。
7、计划变更控制
➢ 每一次变更都必须遵循同样的程序，即相同的文字报 告，相同的管理方法，相同的授权过程。
➢ 必须确定每一次变更对项目成本、进度、风险、技术 要求的影响。
➢ 一旦批准进行变更，项目组必须设定一个程序来执行 变更。
➢ 在充分估计一个变更的影响之后，必须谨慎执行，并 且使其保持在限定的数目之下以避免项目进度和成本 的外溢。
注：评价对象是年度KPI指标中有回款指标的单位
9、兑现办法
➢ 计划完成率兑现办法 ➢ 连续2个月排名最后，不能评为A类员工 ➢ 连续3个月排名最后，直接区分为C类员工 ➢ 连续4个月排名最后，调整岗位
对评价内容重复的单位按照“就重不就轻”的 原则进行评价管理
10、即时激励
原则：以奖为主；“一事一议”；即时兑现 范围：里程碑计划提前或超额完成的责任单 位；在各方面为公司创造经济效益的单位或 人员
三、房地产计划与运营管理 1、管理流程
房地产计划与运营管理流程图.doc
2、报送要求
➢ 原则: 可考核、可量化、不虚报、不肢解 ➢ 评价：自评 考评 上评 ➢ 方法：工作分解结构- WBS
（Work Breakdown Structure ） ➢ 依据：①重要里程碑计划（内容附后）
②年度KPI指标分解 ③董事会/执委会安排的重要工作
逐步建立了“日日追踪，周周控制，月月考评”的计划 与运营管理体系，有效促进“三线一圆”均衡发展
二、计划与运营管理理念
1、法约尔的管理职能论
计划
控制
组织
计划与运 营管理
激励
协调
标准
1、法约尔的管理职能论
• ●计划：管理者是计划的主要制定和决策者，并负主要责任。主要职责 是：与员工就目标进行沟通交流，一起制定实现项目目标的各项具体计划 和总体计划。
要求：① ＋②≥ 月度计划60%权重，月度计划不超过20项
3、报送时限
每月末前一天报送次月计划 每月最后一天上传计划管理信息系统 月度工作总结
以上时间遇节假日提前
4、报送模版
序号 1
2
计划内容 里程碑计划/KPI指标 分解计划
…
其它重点工作 …
权重
不低于 60
不高于 40
自评
考评
上评
注：（1）其它重点工作指董事会/执委会安排工作、职责 范围内重要工作、协调工作等。
➢ 在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关 系是线性的。
9、工期-成本抉择模型
成本
最低成本 直接成本
项目总成本 利润损失
间接成本
0
A 最佳工期
工期
10、计划与运营管理误区
计划赶不上变化，因而不做计划 做计划浪费时间 只做进度计划，忽视质量、成本和资源计划 做了计划便束之高阁 计划扭曲成了记录 强调计划的严肃性，因而刻板地照计划执行
房地产公司计划与运营管理 体系
一、天泰地产计划与运营管理发展史
2003年阳光公司计划与运营管理模式为雏形
2004年建立天泰集团计划与运营管理体系
2006年天泰集团计划与运营管理信息系统正式启动
天泰计划与运营管理体系经历了由粗放型管理到精细化 管理，再到重点突出年度KPI指标和重要里程碑计划的发 展历程
➢自主研发、专业软件 • 功能： ➢计划报送、评价依据 ➢自动计算、及时提醒 ➢信息交流、分级管理 ➢查询便捷、经验沉淀
四、计划与运营管理系统
• 分级管理： ➢一级单位 ➢二级单位 ➢个人计划
注：天泰地产内部管理实行分级管理、越级复式监督原则
五、计划与运营管控措施
• 日日追踪落实
到各单位督查了解实际情况
8、评价办法
➢ 按每月实际工作完成情况评价打分
未完成项按完成比例对应其权重进行评价打分
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
8、评价办法
月度销售回款项评价办法
➢完成率在90%以上得分：120%×计划项权重 ➢完成率在80%-90%得分：110%×计划项权重 ➢完成率在70%-79%得分：100%×计划项权重 ➢完成率在60%-69%得分：70%×计划项权重 ➢完成率在50%-59%得分：50%×计划项权重 ➢销售回款完成率低于50%，得分为0 ➢ ➢ 物业公司、奥厦公司、教育公司、天影公司销售回款完成率
6、计划调整重点
➢ 第一是对近期内即将发生的活动加强控制，积极挽回 时间和成本，这是因为早控制早主动；
➢ 第二是工期估计最长或预算估计最大的活动应进一步 审核预估依据，并做好该活动压缩时间和费用的准备 工作，因为估计值越大的项目更有压缩的可能；
➢ 第三，将某些可以再分的活动进一步细分，研究细分 活动之间并行工作或工作穿插的可行性，如可行，则 可有效地压缩时间和费用。
注：子公司考核激励办法简要介绍
10、即时激励
➢ 奖励额度审批权限
奖励额度
审批权限
500-5000
分管领导
5000-50000 50000以上
执行总裁 董事长
报备领导 执行总裁 董事长 董事局主席
兑现流程
10、即时激励
责任单位提报或其他单位推荐
计划管理部门审核
分管领导/执
行总裁/董事
No
会主席审批
（2）该计划模版在计划管理信息系统中实现，实行网 络报送。
4、报送模版
举例：营销中心报送模版
序号
计划内容
权重 自评 考评 上评
1 本月销售回款完成率 80
2
其它重点工作
20
…
假设2月份销售回款完成65%（对应完成率得分70%） ，其它工作全部完成，则本月完成率为：70%×80%（权 重）+20%（其它工作完成）=76%
增加10%进行分段考核
9、兑现办法
• 里程碑计划兑现办法
➢ 偏差在1个月≤d＜2个月，予以警告 ➢ 偏差在2个月≤d＜3个月，不能评为A类员工 ➢ 偏差在3个月≤d＜4个月，直接区分为C类员工 ➢ 偏差d≥4个月，岗位调整
9、兑现办法
• 销售回款兑现办法 ➢ 偏差在30%≤d＜40%，警告或通报批评 ➢ 偏差在40%≤d＜50%，不能评为A类员工 ➢ 偏差在50%≤d＜60%，直接区分为C类员工 ➢ 偏差在d≥60%以上，岗位调整
• ●组织：管理者负责进行团队的组建，授予成员相应的权力。主要职责 是：努力为计划实施获得足够的人、财、物等资源，并使人与事得到合理 的配置。
• ●协调：通过有效的沟通和激励，使所有成员共同完成计划目标，主要 职责是：运用职权和个人魅力去影响他人，利用有效的沟通，及时地激励 ，正确地解决各种矛盾和冲突，使成员都能全身心地投入工作。
• ●控制：控制就是将计划与实际进程比较，发现问题，及时纠正，以保 证计划的有效实施。主要职责是：全面对计划进行监控，及时掌握工作实 际进展和出现的偏差，采取措施纠正，使工作处于受控状态。
2、计划与运营管理作用
• 信息交流------“数据库” • 事前筹划------“导航器” • 动态监控------“助推器” • 决策依据------“仪表盘”
• 周周汇总分析
《重点工作完成情况周报》
• 月月评价总结与兑现
编制工作总结报告，组织月（季）度考评会
五、计划与运营管控措施
• 周例会（协调）
充分沟通协调工作中存在的问题，执委会现场拍板， 提出存在问题，设定工作目标和完成时间；会后两日内 发布会议纪要，重要工作追加计划
• 月度考评会（总结评价与兑现）
分工协作原则
计划 运营 管理 指导 原则
集权与分权相结合原则 权力、职责对称性原则
稳定性与适应性相结合原则
适当管理宽度原则
均衡性原则
5、计划与运营管理者必备素质
优秀的沟通能力
高效的时间管控能力
较高的情商系数
计划与运 营管理者 必备素质
非凡的协调能力
良好的人际交往能力
高效的激励能力
运用管理知识和技术能力
3、计划与运营管理思路：戴明环-PDCA
总结检验 纳入标准
遗留问题 转入下期
分析现 状找 问题
AP CD
分析产生 质量问题
的原因
找出主 要原因
制订对策 和措施
检查效果和 发现问题
执行、实施计划
3、计划与运营管理思路：戴明环-PDCA
4、计划与运营管理指导原则
整体性原则
精干高效原则
目标统一性原则 统一指挥原则
Yes
次月度由员工部兑现
报备员工部 /分管领导
责任单位提报分配方案 (附领导审批意见)
11、否决项激励办法
序号
否决项内容
1 甲供材料未按时进场拖延工期10天以上
2 重要项目控制偏差10天以上未及时预警
3 项目结算延误15天以上
4 信息管理系统瘫痪24小时以上
5 出现核心员工（中层5人以上）规模异动
5、审核流程
月度计划审核流程.doc
6、重要里程碑内容
序号
重要里程碑计划
1 取得《国有土地使用权证》
2 拆迁
3 施工图纸设计
4 取得《建筑工程施工许可证》