如何解决受访者紧张？
• 受访者对自己单独受访，会感到紧张或有所顾 虑。 • 碰到这个问题的时候，访员应重复访谈的目的， 强调是针对工作来搜集资讯，而非评估受访者 个人。同时强调对受访者专业的认定与肯定。 • 或者，你也可以顺着受访者的好奇心，这样说： • 这个部分是研究计划中的一项，将有助于工作 的甄选及训练课程的设计， 如果我们能够找 出你的工作上所需要的技巧及能力， 我们就 能做好培训设计。
步骤二：工作职责
• 1．“你目前工作的职称是什么?’’ • 2．“工作上你向谁报告?”记录主管的头衔及职位。你 可以这样说： “我不需要知道他／她的名字，只要头 衔就可以”。 • 3．“谁要向你报告?”在受访者的报告里，记录部属的 职称及职位。 同时，你可以对受访者说，不需明白说 出部属名字，只要职位名 称就可以了。 • 4．“什么是你主要的任务及职责?什么是你实际的工 作内容?’’如 果受访者对于列出任务及职责有一些困难 的话，你可以重新将问题说明得更明确一点。 • 5．“例如，你某一天、某一周或某一个月在做些什 么?”
步骤二重点提示
• 不要超过15分钟 • “引导”受访者，将重点锁定在特定的工作行 为上。 • 请受访者澄清语意不详的语句。受访者经常在 陈述工作现况时，他们会使用专业术语及缩写 字，或说一些令你不解而需要澄清的事情。
“心理咨询师”合理吗？
• • • 心理治疗师探索受访者潜意识的感觉、态度及动机。最典型的问法是 “说说你自己……”受访者反应之后，访员接着继续发问： “所以在那 样的情况下你的感觉是……” 心理治疗师访问所获得的资料，有一大部分是靠着治疗师自己主观来解 释受访者的回应，这些解释通常是给人昭然若示的疑问。 “感觉式”的资料，其中只触及些许受访者实际能够做到的事情。比方 一个人可能对某项工作感到反感，但他却能把工作做得很好，因为他具 有高度的成就动机，或他是一位技术专精的人。相反地，另外一个人可 能感觉任务实在太棒了， 自己的能力也不错，但事实上，他对这个人任 务缺乏动机，而且不具备完成该任务的技能。 从素质评价的观点来说，用“感觉”所发挥的效益可能是无关的，因为 素质评价谈的是成就动机及技能，这一点确是心理治疗师常会忽略的事 实。
步骤一的要点：保密
3．强调访谈中回答内容的保密性。充分解释受访的资料， 将如何运用及有谁会看到这些访谈内容。你可以这样
解释：你今天讲的所有访谈内容，将被严格保密，不
会被公司里的任何人看到，你所陈述的资料，将被改 写且没有你的名字或任何人名在上面，包括任何我们 访谈人的内容。
步骤一的要点：录音
• 录音前先得到受访者同意。你可以这样说： • 如果你同意，我将会进行访谈的录音，这样我 就可以把焦点放在对谈上而不用做笔记。至于， 你所说的任何事情，将会被保守秘密。此外， 你在过程中如果认为不想被录音只要告诉我， 我就会关掉录音机。 • 简短的停顿后，看是否有任何的问题，然后立 刻而且热诚地说：“好，我们准备录音并且开 始访谈。”
做“事实的发现者”合理吗？
• 事实的发现者询问受访者有关他们背景的特殊资讯， 典型的问法是“你在大学时的平均成绩如何?” “你曾管 理过多少人?”“你设计过什么类型的课程?” • 事实上，这类访谈的症结在于受访者，他们谈论太少 有关自己动机、价值观、自我概念或认知的技能。他 们透露太少关于成绩为什么好或不好的原因， 曾有什 么具体的作为，在关键时刻什么鼓舞了他们的表现以 及表现的如何。 • 事实发现者的调查，限制了受访者的回答，这些或许 只是资料的呈现而已，但却与许多相关的重要才能无 关。
做好准备2
• 2．安排一处隐密的地方及1．5—2小时 不受干扰的受访时间。访谈进行的时候， 最好不要不小心被偷听到，因此，最好 的方式是远离受访者的办公室及电话或 访客的干扰。 • 一般安排在会议室。
做好准备3
• 安排访谈的录音。 • 不论任何时候进行行为事例访谈，尽可能的录音和记录。 • 访员的个人笔记常常会漏掉丰富而详尽的细节，而这 些资料对于 辨识才能又极其重要，这些笔记大部分会倾向于访员个人本身对 事实的叙述，而非受访者的看法。 • 行为事例访谈的记录内容，对于公司设计训练的课程，例如案例 研讨、角色扮演及模拟演练，提供非常有价值的素材来源。 • 当访员、受访者及记录时间就序，每一次的行为事例访谈大约就 要花费很高的成本。 • 所以谨慎小心准备好录音设备，访谈开始前仔细检查，然后与受 访者实地测试确定操作正确，每一卷录音带都要贴上辨识的标签 以免事后造成混淆。
行为事件访谈法
• 如果仅是经由一个人所想及说出相关的动机及 技能，就认定对方具有这方面的能力，其实是 不可信的。 • 只有透过了解他们确实经历及面对的许多重要 事件，才能令人全然置信。行为事例访谈的目 的，是企图发觉受访者所陈述的工作内容，来 找出其背后真正的能力与动机。这个方法的进 行是透过访问受访者，请他们说明在特定事件 中，相关的真实行为。
例子
• 长年以来，大部分的企业经理人不断地被外界期待，希望他们应当作为一位“Y理论(性善说) 而且开明与执行参与式管理”的领导者。他们必须倾听部属的声音，训：部属参与决策，而 且采多数决定的管理风格，这些都是经理人所应身体力行的行动准则——实践知行合一的管 理理念——但事实却不然。
以下我们用一则与一位经理人的访谈经过，来说明前述矛盾的论点： • 销售经理： 我的管理风格是参与式管理， 我让部属一起讨论、分享资讯与资源，其间他们 贡献一些意见给我，这就是一个卓越的团队。 • 访员： (使用行为事例访谈方法)： 你能否列举实际案例， 来说明你奉行的参与式管理? • 销售经理：好，没问题。最近， 我们西北地区的销售量直线下滑，我把所有的销售数据分区 整理出来，带着资料到战区，然后迅速召开一个检讨会议，我告诉所有的分区经理说： “数 字会说话，业绩真是太糟糕了，这些状况一定要改善， 否则下一次我开会的时候，就会有人 消失不见了。现在发球权在你们身上，就看你们怎么做了?” • 访员：这就是你所谓参与式管理的案例吗? • 经理：是的，没错，我召开了会议，且在会议上提供了与会人员充分的资讯， 同时也要求他 们应该善尽责任来检讨改进。 • 事实上，这位经理的方法并不是参与式管理。他以恫吓的方式来让部属臣服，而这与参与式 管理精神是有抵触的。
深度访谈法的具体应用
——行为事件访谈
主讲人： 王振江 2012年3月
传统访谈法的缺陷
• 标准的访谈方式，比如问对方： “说说 你的背景?” “谈一下你的优、缺点?” “你 喜欢或不喜欢什么样的工作”这些访谈 的问题似乎效果不彰，
自知之明其实很难
• 理由1：对大部分的人来说，他们其实并 不是很了解自己的才能，优、缺点，甚 至说不上自己真正喜欢或不喜欢的工作 性质。这在管理人身上，事实上是稀松 平常的现象，
受访者对录音的敏感
• 受访者对于录音感到保密性不足及不舒服。 • 面对这项问题时，重复对于保密的承诺及说明 访谈资料的用途。强调录音只是协助访员有多 余的时间做笔记。如果受访者要求关机，我们 也会照办。你可以这样说： • 你说的任何一件事，都会被高度保密，你的访 谈资料会综合放起，上面没有你个人的名字和 任何谈论的记号。录音机只是帮助我有空来做 笔记。若是你觉得有些事情很敏感， 想关掉 毫无疑问地，我会马上关掉。
“金牌销售”合理吗？
• 超级销售员常借由引导式的问题，而让 客户不由自主掉入自己设计的思维，最 后赢得客户同意自己的观点。通常一个 典型的问法会是： “难道你不认为这是 一个最佳的方法吗?”引导性的问题会假借 他人的口吻和字眼来发问，所以在这种 情况之下，所获得的访谈资料，只能反 应出访员的想法和做法，而非受访者能 够做或是将会产生的行为。
步骤一的要点
• • • • • • 这个步骤的目的，是为建立访员与受访者双方的信赖与意愿，可以使受 访者在轻松自在、开放和准备齐全的情况下与你交谈。具体目标有： 1．让受访者感觉轻松。低调而友善的介绍你自己给受访者。 2．鼓励受访者积极参与。充分说明访谈进行的目的与形式。大部分受访 者想知道，为什么他们会被挑选接受访谈，以及访谈后的资 讯会如何被 实际运用。 你可以这样说： 访谈的目的是为了发掘，担任你的工作必须具备什么样的条件，我们进 行的方法是，访问像你这样实际上在工作岗位的人，如何去执行工作。 你是被挑选(经由组织，或主管)作为我们了解特定工作内容的最佳人选。 无庸置疑的，你是这工作方面的专家，所以向你请教做好工作的一些问 题。最好的方法借由你的详述，有关工作上曾遭遇的重要事件——并且 请你说明真实的状况及你的实际作法。
做好准备4
• 了解你要进行访谈的内容。熟记以下章 节，有关操作行为事例访谈的每一项步 骤重点，访员会发现这份准备，将有助 于自己进行行为事例访谈时，如何进行 每一项步骤， 以及事后摘录访谈资料， 是非常有用的。
五个步骤
• 行为事例访谈包括五个步骤，详细步骤如下说明： • 1．自我介绍及解释。自我介绍及解释访谈进行的目的及形式。另 外可问可不问关于生涯规划的问题。询问受访者相关的教育程度 及先前的工作经验。 • 2．工作职责。让受访者描述自己最重要的工作任务及职责。 • 3．行为事例。询问受访者，让他详尽地描述工作上5～6项最关键 情况下的个人经验，亦即2—3项最成功及2～3项挫折的经验。 • 4．工作需求的特质。要求受访者，谈谈他认为做好一件工作，所 需要的特质。 • 5．归纳与结论。感谢受访者接受访谈，以及从访谈中摘录重要的 事件及心得。
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做好准备1
• 预先认识你将进行访谈的对象。知道受访者的姓名及 正确发音、工作职称，工作性质。
• 注意： 访员最好不要预先得知受访者表现优秀与否， 以避免有先入为主的观念。 • 如果受访者被预先得知是一位超级明星，访员可能会 运用引导式的问题来发问，刻意创造一个令对方自我 推销的机会，并让他趁机阐述门己的长处。 • 若是受访者只是表现平平的人，访员可能会对访谈意 兴阑跚，而限制他的发言，因而失去搜 集有用资讯的 机会。
“算命先生”合理吗？
• 算命先生会探询受访者，在未来(或假定)的情 境，他们预计将怎么做。典型的问法会是“若 是……你将会做什么？” • 算命师父俗称是未来的理论大师，善于对不确 定的事实妄加臆测，所以访员扮演的是算命师 父，相信未来应该怎么做，和他过去为什么会 这样做的理论，一样令人不足采信。而且聪明 的受访者，常会说出算命师父想听的想法。