学习麦肯锡七步成诗法问题解决方案如下：--
关于如何提高车间员工质量意识、保障产品质量的问题
一、问题描述：
1 、如何能让上到道工序给下道工序提供合格的产品.
2 、车间生产现场在产品质量奖罚方面做的不到位，工人在各自的工序上缺少自检意识，多数异物的发现只奖不罚，其他产品质量问题没有明确的奖罚。
工人质量意识淡薄，大多情况需要管理人员的监督检查。
3 、解决问题的价值：提高员工的质量意识，提高效率确保产品质量。
目的是：让上道工序给下道工序提供合格的产品。
目标是：客户投诉轻微投诉全年在6次以下，重大投诉不得出现。
4、问题界定模板（5W2H阐述）：
具体描叙内容
谁： (who) 二车间主任
时间: （when） 13.9—12月
地点：（where）太华二车间
向谁： (whom) 车间工人
做什么：(what) 制定完善的质量制度
如何做：(how) 对产品质量追溯落实到人
程度: (howmuch) 提高员工质量意识，降低客户投诉率每年
在六次以
二、问题的分类：
异物方面：金属、沙粒、毛发、线绒等其他异物
1、议题树: 标准操作方面：上料穿串的手法、设备的操作运行、
作业指导书的制定
产品追溯方面：内销、出口原料的区分、批次的区分
工人能够在每道工序上都有自检
2、假设树：标准化落实到每一岗位
管理人员的监督检查
制定完善的质
量考核制度
能---没有完善的质量控制制度
落实制度考核
并并不断完善
3、是否树
不能—-继续保持以前的管理模式，工人的质量意识得不
到提升，客户投诉率的目标得不到实现
第三步：去除不重要的问题
1、利用80/20法则，让车间20%的人员参与到制度的制定，让制度更具有
可操作、实用性。
2、对每天的质量问题进行分类，对部分较小的质量问题不予考核。
3、对每个班组及上一工序产品存在的质量问题进行汇总，明确本班组相关责任人相
应的分数，根据责任的大小直接相关的扣所罚分的50—100%，间接相关的扣
10-30%描述
4、对于严重的质量问题，追溯不到个人的则必须追溯到所有相关的人
5、计划在9-10月份在二车间包装试运行，10—11月份在油炸、生区运行，
对存在的问题进行完善，在13年12月完成制度的强力推行。
第四步：工作计划：制定质量考核的标准和依据
1、对存在的问题个人发现的奖励，班长、主任、品管发现的只罚不奖。
2.、对有考核的岗位，发生教严重的质量事故，扣除个人考核或予以辞退
3、对外调到其他班组和车间的小组或个人，由调入班组的班长考核，产生奖分或扣
分每天随着考勤一起交给所属的班长，由各自的班长纳入个人的考核。
4、对于新工人前三个月不给予考核，以老带新，各班组也可视情况进行安排。
新工
人出现的奖惩有所带的师傅承担。
5、每个月由班长、主任、品管一起选出优秀的小组负责人及质量标兵，并通告个人给
予嘉奖。
6、计划在9-10月份在二车间包装试运行，10—11月份在油炸、生区运行，对存在的
问题进行完善，在13年12月完成制度的强力推行。
7、参考以往的质量倒闭管理办法，与班长、品管科长、考核科长一起探讨。
方法：
1、每天由班长累计各人的得分，并与月底统一汇总。
每奖励10分为表扬一次，每扣
3 0分为记批评一次，每100分记过一次。
2、月底累计总分标准：奖分在8分以上为表扬一次，16分以上含16分可记表扬2次；
扣分20分以含20分则记批评一次，三次批评或90分以上均记过一次。
3、月底张榜公布个人的奖罚明细。
4、内销产品的异物按出口产品的二分之一奖罚
第五步：分析和论证
分析制度执行能产生的问题：
1、制度的开始推行会有部分工人甚至管理人员的抵制，部分工人接受程度差易产生消
极的情绪。
2、之前对异物发现者只奖不罚，新制度的推行会影响到部分工人的异物奖励，容易造
成工人的心里不平衡。
3、产品更换品种太频繁，人员调整频繁，给考核带来一定的困难
4、考核难度大，考核数据统计麻烦，工作量大，管理人员增加了一定的工作量，车间
缺少兼职的人员做这件事。
5、执行过程中随之而来的问题太多，制度的完善需要一定的时间。
6、下道工序产生的质量问题追溯到本班组，管理人员的本位思想严重，在考核上容易
影响考核的公平性。
最好需要第三方参与考核，计划部或品管。
7、、开始的推行容易对产品的质量产生负面影响。
8、执行的过程中，考核奖罚的标准掌握不好，容易流于形式。
第六步：建议的提出
1、推行前先造势，先做好管理人员的思想工作，让他们知道新制度的推行是适应企业
的发展，是一种趋势，势在必行，并利用班前会或空闲时间开会，让全体工人都知道我们在做着一件事。
2、制度推行前要进一步完善，先让班长、关键岗位、小组长及有影响力的老工人对新制
度写出自己的想法意见。
并由班长发动每一位员工谈谈他们的看法，融合全体工人的意见，做一下整理并再完善。
3、制度推行每个班组试验两个月，两个月内旧的奖罚制度仍然有效，看一下两者之间的差别，寻找平衡点，把制度再完善，然后再执行，并不断地完善。
4、新制度员工有个接受的过程，执行制度的前几个月，车间主任及管理人员要经常与工人进行有效地沟通，特别是对部分意见、抵触情绪大的工人或小组，做好他们的思想工作。
5、评比、考核建议最好由计划部人员进行考核、评比，车间每天上交各自的存在的问题，车间主任、班长及品管监督。
6、在开始的推行时，主任、班长必须靠现场，倒班吃饭，加大抽查力度，特别是对关键时间段、关键设备、关键岗位及日常表现差的工人加强检查。
7、利用班前会、生产空闲时间经常的给工人做一些有关食品安全意识的培训.。
8、建议公司多给关键岗位人员培训的机会，对管理人员多一些执行力的培训，让他们统
一认识、坚定信念的做下去。
第七步：方案的表达
以二车间包装为例：（刚制定的考核还不成熟）
太华二车间：盖文波2013-9-18。