危机处理
是指企业在日常生产和经营管理过程中出现，具有重大不利影响的突发事件时采取的应急策略，其目的是通过公关手段使危机对企业的负面影响降低至最低限度。

注意要点
1.临危不乱：危机的特点之一是潜伏性和突发性，乱则无法看清危机的实质。

乱则无法惊醒有效的公关统筹。

企业要牢牢抓住危机的实质，弄清楚是因为政策错误还是新闻媒体的误导，抑或是产品本身的质量缺陷，迅速则是目标，明确的危机处理方案，争取在最短的时间内控制局面
2.反应快捷，处理及时。

危机具有危害性，甚至是灾难性，如果不能及时控制，将可能影响至企业的生死存亡，就会“千里之堤，溃于蚁穴”。

危机发生后，企业一方面应以最快速度派出得力人员调查事故起因，安抚受害者，尽力缩小事态范围。

另一方面，应主动与政府部门、新闻媒介，尤其是具有公正性和权威性的传媒联系，说明事情真相，尽力取得政府机构和传媒的支持和谅解。

3．主动性事危机公关的总原则。

危机发生后，企业要主动慰问受害者，查明事故，向公众公开事实真相，而一切归根到底都要求——企业具有主动负责的精神。

顾客就是上帝，失去了顾客，企业的存在就没有意义。

顾客利益受损后，企业应以最大的主动性负起责任，而不可与顾客纠缠于责任的划分，计较于双方责任的大小，这样只会加深双方的矛盾和分歧，导致顾客的反感和抵制。

对于顾客的投诉，企业既不能麻木不仁漠然处之，也不能极力辩解，推脱责任，甚至采取粗暴的对抗态度，任何被动的处理方式都会造成公众的不信任感。

企业有权依法保护自己的利益，但贸然诉讼法律，对企业的形象有百害而无一利，很可能会“捡了芝麻，丢了西”，“赢了官司，失了民心”。

4.坚持“以诚相待”的信条，败中取胜。

真诚鄙视是危机公关的绝对前提，“以诚相待”的公关才是企业取信于民，转危为安的最佳公关。

面对社会舆论的批评，采取“淡化矛盾”，“虚心让人”的策略，强硬的态度，只能导致公众对抗的升级。

木桶原理——差距效应
木桶盛水的高度总是与木桶最低的一块板的高度持平。

若想木桶装多水，就必须不断向上提高最低的那块木板。

这也就是差距效应。

因为在某种意义上讲，动力来自差距，认清差距，就明确了目标。

也就产生了缩小这种新差距的新动力，于是海尔总裁张瑞敏在“日日清”的基础上又添加了一道新内容——“日日高”，有人形象地将它称之为“木桶原理”。

因此，不厌其烦地每天清理薄弱环节，便成了海尔在高起点上稳打稳扎的要诀。

“日日清”制度
它是OEC管理的核心
OEC管理（Overall Every Control and Clear）：就是全面地对每人，每天，每件事进行控制和清理。

“日日清”具体地说：就是企业每天的事都要有人管，做到控制无漏缺；所有的人均有控制和管理的内容，并依据工作的标准对自己的事按预定计划执行，每天把工作结果与预定计划指标对照，总结。

纠编。

达到对生产进程的时刻控制，确保生产朝预定的目标前进。

“日日清”制度也可概括为：“总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核，问题要纠编。

结果要兑现”。

“日清”的要点
1. 日清项目必须紧紧围绕既定的目标展开，实际完成情况必须针对目标项目以量化的数据来说明效果。

2. 通过与目标的差距来分析原因，并找出优劣典型。

做到就事论事。

3.日清的目的就是“把问题控制在最小的范围内解决在最短的时间里”，把损失降到最低。

4. 发现问题坚持“三不放过”的原则。

即：找不到原因不放过
找不到解决、预防措施不放过
找不到责任人不放过
5. 日清的程序：自下而上报审
自下而上复查
“日清”控制具体操作的两种方式。

1.) 全体员工的自我日清，这是主要方式。

2.）是公司职能部门按规定管理程序进行的组织体系的日清，这也是对员工个人自我日清的现场复审。

组织体系的“日清”控制可分为生产作业现场（车间）随时自查和职能管理部门的每2小时的巡检一次。

“日清”原则
1.比较分析的原则。

即对所做事情或计划相比较：寻找偏差，并采取针对性的措施。

2.闭环原则。

即凡事要善始善终。

3.不断优化的原则。

即
建立“绿色工位认证”
在海尔的每个班组的每道工序那里都挂有一块醒目的牌子。

牌子上写着班组每个员工的名字，名字地下分别贴着一些不同颜色的圆形标签。

名字下面是“绿色”，说明你在该工位处于正常状态
名字下面是“黄色”，说明你在该工位存在偏差
名字下面是“红色”，说明你在该工位差距大要下岗整顿。

激活“休克鱼”
所谓“休克鱼”张瑞敏解释说：“鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好，而是处于休克状态；比喻企业的思想观念有问题，导致企业停滞不前。

这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就会被激活过来
末日管理
“末日管理”是小天鹅在市场经济中经过长期实践形成的一种管理理念和管理方式。

“末日管理”是指企业经营者和所有员工面对市场与竞争，都要充满危机感。

有忧患意识，都要理解企业有末日，产品有末日。

要艰苦奋斗，要时刻牢记——企业最好的时候，往往是最不好的开始。

“末日”往往就是这样开始的。

因此，既不能把宏观的不景气作为自己搞不好的理由，也不要陶醉在一定的成功里。

“人无近患，必有远忧”。

企业也一样
“缝鞋垫”与“做西服”
培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，一开始不能给他一块上等毛料做西服，而是应该从缝鞋垫做起。

不能拔苗助长，操之过急。

要一个一个台阶爬上去，最后才能做出好的西服。

“两袋投入”——“口袋投入”理论+“脑袋投入”理论
即物质激励与精神激励相结合的激励机制，以充分调动员工的积极性和创造性，使员工在物质和精神上达到双丰收。

有名又有利。

“两袋投入”：要建立良好的绩效考核制度，通过不同种类的工资，福利，
奖金拉大员工收入的差距，让员工之间形成一种你追我赶的良性竞争氛围：拿得多的心安理得，想办法下次要拿得更多；拿得少的不怨天尤人，只想着下次做得更好些，好拿得更多一些。

“阶梯式“用工
“阶梯式”用工制度：按员工的标准与其创造的业绩，每年将员工分为固定工、合同工、试用合同工。

每个“阶梯”的员工工资、福利、奖金各不相同，在阶梯上的员工能上也能下。

没有向上的动力和压力，员工的积极性必然下滑。

“马蝇效应”
《纽约时报》主编亨利，有一次拜访林肯的时候，特地提醒他蔡思正在狂热的谋求总统职位。

林肯以他一贯的幽默口吻对亨利说；“你不是在农村长大的吗？那你一定知道马蝇了。

有一次，我和我兄弟在农场里耕地，我赶马，他扶犁。

偏偏那匹马很懒，老是磨洋工，但是，有一段时间它却跑得很快，到了地头，这才发现，原来有一只很大的马蝇叮在它腿上，于是我把它打落了。

我兄弟问我为什么要打掉它，我告诉他，不忍心让马被咬。

我兄弟说：哎呀，就是因为那家伙，马才跑得快呀。

”
然后林肯意味深长地对亨利说：“现在正好有一名叫‘总统欲’的马蝇叮着蔡思先生，只要它能使蔡不停地跑，我还不想打落它。

”
事实上，蔡思确实是个极其有妒忌心和自大的人，他狂热地追求最高领导权，不料却败落于林肯，只坐了第三把交椅——财政部长。

不过，这家伙确实是个大能人，在财政预算和宏观调控方面很有一套。

林肯一直很器重他，并通过各种手段尽量减少与他的冲突。

飞轮效应
“飞轮效应”的精髓——贵在坚持。

一个非常沉重的飞轮，需要很大的力气才能推动。

飞轮开始旋转的速度很慢，但在多次的推动后，就会达到一个突破定。

每一次推动它所积累的动量以及飞轮自身的重量会使它产生加速度。

此时，即使推动力变小，飞轮的速度也快了成千上万倍，最终会以永续不停的动力向前飞转。

实例：火车
飞轮效应应以上述现象说明：从普通到优秀向卓越的转变是一个渐进的过程，不断积累的过程。

只要每一次推动力的方向一致，连续不断，坚持再坚持。

这些努力的总和就能产生持续而壮观的效果。

苏格拉底方法——营造“是”的氛围以得到“是的，是的”反应为依据，你所问的问题都是反对你的人必然同意的。

你持续不断的发问，不断地得到一个又一个的同意或“是的”，直到你得到许多“是的”后，你的反对者不知不觉地发现自己所得到的结论，竟是他几分钟前坚决反对的。