华联超市供应链目录一、设计思想 (2)二、内容概要 (2)1、华联超市的供应链管理思路 (2)（1）供应链管理整体思路 (2)（2）具体表现形式： (3)2、从配送中心到供应链中心 (4)3、华联的内外部供应链 (7)（1）采购 (8)（2）仓储 (8)②库存管理快速响应 (8)③零库存管理创新。

(9)（3）销售部门 (10)4 供应链的基本模式 (10)（1）正常交易。

(10)（2）纵向一体化 (11)（3）战略联盟 (11)①战略联盟的特点： (12)②战略联盟的实现形式 (13)③战略联盟的优点 (13)④纵向供应链战略联盟的三种形式： (14)5、供应链企业间五个层次的整合 (14)6、以零售商为主导的供应链管理模式的实现条件 (17)（1）卓越的信誉。

(17)（2）深邃的市场洞察力。

(17)（3）可观的销售额。

(17)（4）深厚的财务基础。

(17)（5）先进的技术平台。

(17)三、总结： (18)一、设计思想1.抓住华联超市物流与供应链的主要特色，围绕其特色安排讲解结构以及内容；2.本次课程主要以供应链管理为主线，分析华联的供应链二、内容概要前言：供应链管理系统属于应用软件的范畴。

对连锁经营的终端企业而言，谁能和供应商建立良好的战略伙伴关系，谁就能够在商品上增加竞争力，在经营上增强竞争力，赢得市场。

这是一种双赢互惠的关系：大流通能够带来大生产，大流通能够带动大工业。

一个新型的、良好的工商关系，可以带动消费品制造业的快速发展和规模化发展。

1、华联超市的供应链管理思路（1）供应链管理整体思路•整合改造已有IT 系统•满足不断增长的业务网点需求•加强内部供应链管理• 提升供应商整体水平•充分利用原有IT 资源构建信息平台，实现资产增值保值• 通过整合供应链管理平台，提高内部管理水平，统一支持网点经营•能够即时产生供货、库存、销售、商品流动的准确信息，实时监控计划与执行情况，直接增加营业收入•与供应商之间形成标准化、规范化的供应链流程，降低运营成本（2）具体表现形式：①总部—门店两层管理架构的连锁管理模式②统一管理（商品采购、营销策划、价格管理、财务核算、供应商结算等）的连锁经营特点③吸收多家业界大型连锁超市企业的管理智慧，融为一体，形成华联超市独具特色的管理体系④顺应零售管理最新的理念，树立超市良好的公众形象，建立和谐的工商关系，共同为顾客提供优质、平价的商品和服务⑤系统突出分级管理、数据统一、业务流程化作业⑥出色的促销支持和强大的会员管理功能，对超市以促销和会员消费两大营销方式为经营支柱的经营特点提供超强的系统支撑⑦以超市门户网站、捷诚?供应商网上服务系统、捷诚?顾客网上服务系统打通超市供应链的上、下游信息渠道，打造超市信息服务平台，支持超市建立完整的供应链管理和顾客服务。

2、从配送中心到供应链中心（1）华联物流配送：配送是连锁超市供应链的纽带环节，对连锁超市的发展起着至关重要的作用、①华联配送---连锁经营的供货枢纽作为中国连锁超市行业的领头羊，近年来华联超市获得了超常规发展。

华联配送是华联连锁经营的供货枢纽，是华联取得超常规发展的重要条件。

据物流专家，华联超市股份有限公司总工程师许胜余介绍：“连锁超市是世界零售业的一次革命，它的发展对我国零售业传统的销售方式既是一种突破，又是一种挑战。

连锁超市以连锁制为轴心，以广铺的门店网络为市场依托，凭借中央采购制，大大降低商品进价，开发销售利润。

以多功能、集约化的配送中心，大大压缩商品库存，开发物流利润；直接的市场信息向加工制造业渗透，发展定牌商品，开发生产利润。

它是商流。

物流、信息流“三流”’高度集成、相互制约、相辅相成的极佳形式。

”从世界各国连锁超市业的成功经验来看，连锁经营方式之所以能够产生高效率、高效益，就在于连锁超市实行的是统一采购、统一配送、统一价格，并具有实现这一职能的商品配送中心。

从于内从根本实现了“决策权向连锁超市总部集中，物流活动向商品配送中心集中”的效果。

由此，实行商品供货的配送中心化，是连锁经营的精髓之所在。

也就是说，有了配送中心，才可能实现一头进货、集中库存、统一配送。

各店分销的连锁经营方式，才可能实现直接的产销衔接，增强商业对市场信息需求的反馈能力，实现在商品配送中心内统一结算和商品信息的自动化处理；实现物流、财务乃至整个连锁企业的管理科学化，从而促进生产、满足消费、降低生产资源配置的成本和代价，以便于企业享受较高的价格折扣，降低流通成本和销售价格。

华联先进的配送中心在保证店铺正常运营、降低物流成本和商品损耗、加速周转等方面显示出巨大优势，成为华联超常规发展的重要保证。

华联配送也代表了目前我国连锁企业配送中心建设和运营管理的最高水平。

总的来说，今天的华联在就配送体系而言整体已经呈现出下面几个特点。

①仓储人林化：配送中心采用高层上仰货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大地提高厂仓库的空间利用率。

在整托盘（或整箱）商品存货，下两层为配货区，存放整箱出货、周转快的商品，上两层为储存区、拆零商品配货区。

②装卸搬运机械化：采用前移式蓄电池义车、电动搬运车、电动拣选车和托盘，实现了装卸搬运作业机械化。

③拆零商品配货电子化：近年来，连锁超市对商品的“拆零”作业需求越来越强烈，国外同行业配送中心拣货、拆零的劳动力占整个配送中心劳动力的70％。

华联超市的配送中心拆零商品的配货作业采用电子标签拣选系统，使用了电子标签设备。

电于标签拣货系统会自动引导拣货人员进行作业。

任何人不需特别训练，即能立即上岗工作，大大提高了商品处理速度，减轻作业强度，大幅度降低差错率。

④物流功能条码化与配送过程无纸化：采用无线通讯设备，开发了条形码技术，从收货验货、从入库到拆零、配货，全面实现条码化、无纸化。

⑤组织好“越库中转型物流”、“直送型物流”和“配送中心内的储存型物流”在企业的实施，“虚拟配送中心”技术也在其连锁超市商品配送体系中得到应用。

⑥建立自动补货系统（ECR）。

华联超市与上海捷强集团公司以及宝洁公司建立了自动补货系统，将“连锁超市补货”转变为“供货商补货”。

这样做可以把流通业者与制造业者紧密结合。

双方不只是追求自己企业的效率，而是把注意力放在“整体”供货系统的共同效率化，因此得以削减整体成本、库存与有形的资产投资，并使消费者得以选择高品质、高新鲜度的食品。

通过供应商和零售商的共同努力，双方共同成为市场的赢家。

（2）合理规划物流配送的流程是构筑配送体系的重要前提。

华联超市根据经营商品进销的不同情况和商品的ABC类分析，按三种类型的物流来运作。

①储存型物流——这类商品进销频繁，整批采购、保管。

经过拣选货、分拣，配送到门店。

②中转型物流（即越库配送）——这类商品通过计算机网络系统，汇总各商场门店的订货信息，然后整批采购，不经储存，直接在配送中心进行拣选、组配和分拣，再配送到门店。

③直送型物流—一这类商品由供货商不经过配送中心，直接组织货源送往超市门店，而配送信息由配送中心集中处理。

3、华联的内外部供应链内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。

而外部供应链则是指企业外部的，与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。

内部供应链作为MIS或ERP系统的重要组成部分，大部分连锁终端企业已不同程度华联的外部供应管理，主要解决核心企业与其可依赖的固定供应商及客户之间的交易流程和业务信息管理。

通过联华所构建的‘供应商服务平台’，外部供应商可以清晰地看到自己商品的销售、库存情况，以便进行下一步的及时供货。

与外部供应链不同，华联的内部供应链系统致力于解决企业总部与分支机构、下属门店、分公司、代理商之间的业务管理问题。

现在联华在所有连锁店之间都建立起统一的信息系统，总部可以通过网络对所有门店进行业务监控和管理。

在上海总部的信息中心，工作人员轻点鼠标，分布于全国各地的各分店的订货、配送、调拨、验收、退货、结算等信息，都立刻清晰地显现出来。

（1）采购华联实行中央采购制，实行统一采购，统一配送，统一价格。

联华就是在这单一的面孔背后发现了自己的商机。

他们在一次国际市场调研后发现：即使是连锁超市业态，也可以细分为不同个性，有着不同的“玩法”。

在对本地市场需求进行详细分析后，他们准确地选择了“生鲜”作为自己的经营“个性”。

为了进一步强化“生鲜”这一个性，华联苦心编织了一张覆盖全国的采购网，在山东、四川等地建立生鲜食品供应基地，专门引进其他同类超市没有的个性化商品，并建立了覆盖全国网络的采购点。

（2）仓储①仓储立体化。

新建的上海桃浦配送中心具有较高的科技含量。

首先的仓储立体化，配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大提高了仓储空间的利用率。

在整托盘（或整箱）水平储存区，底层为配获区，存放7000中整箱出货的商品，上面四层为储存区，用于向配获区补货，在拆零商品配货区拆零货架上放置2500种已打开物流包装箱的商品，供拆零商品拣选用。

②库存管理快速响应。

依托超市的业务和物流信息系统，根据供应链管理理论，1996年华联首家在各个门店推行“零库存”管理，同时实行24小时的即时配销制度，取消店内小仓库后，大大降低了库存水平。

华联超市公司还拥有一个“零库存”的生鲜食品加工配送中心，该配送中心实施一天24小时全天候的正象和拆零商品的货物配送。

2000年开始，华联与供应商紧密合作，建立EDI自动补货系统，华联做了大量的动员工作，强有力推进此项工作，要求供应商全面配置电脑，并由华联超市安装EDI接口，实现华联超市与供应商网络库存信息的交换，实现“有效的顾客快速响应系统”以削减整体成本，提升供给系统的整体效率。

目前已有千余家供应商与华联分享数据。

以华联物流中心的库存周转天数为例，实施EDI自动补货系统后，库存周转天数从35天下降到15天左右，部分供应商在与华联合作时，充分地利用这一信息分享的机会，在服务水平上有很大的提高，从而也提高了华联对门店服务的水平，最终提高了顾客的满意度。

③零库存管理创新。

根据供应链管理理论，零库存是商品流通中各个环节在高度信息化的条件下，实行合作而产生的一种新型的经销方式，零库存使零售或批发环节减少了因库存而产生的各种费用，是流通企业提升效率的重要途径。

华联超市自1997年开始，在各门店就推行“零仓经营”。

配送中心实行24小时的即时配送制度，各门店因取消了店内小仓库，全公司一下子就增加了5000平方米的营业面积，相当于新开了16家300平方米的门店，月销售额上升了1800万元，并降低了库存资金占用额，减少了商品周转天数，提高了资金周转率。

（3）销售部门华联超市采用门店式销售。