公司经营分析会领导讲话，，xx任何一个企业都以贡献社会和追求利润为目标,企业开展的所有活动都是围绕这个目标进行的。
目前,开展经营分析被越来越多的企业作为其适时调整工作思路和工作重点,为公司生产经营活动把脉,提升决策服务能力的重要手段。
下面就是我给大家整理的，仅供参考。
一同志们：大家上午好!今天的会议既是季度经营分析会，又是双过半启动大会。
因为时间关键，一季度打完，我们直接面对的就是双过半的压力。
这已经是经营行业的共同命题。
会议安排了一堂重要的培训课程，代表着公司发展的专业精神;听取了两个重要的报告，代表着公司对于二季度和双过半工作的意见;安排四个单位做了经验交流，代表着全系统在与时俱进的成长中积累的各专项工作的成功经验，董事长在会议最后就双过半工作做了重要指示，代表着总经理室的集体领导意志，希望大家领悟好。
借此机会，想谈四个方面的意见：一，领会精神抓实质，实质落实在目标上。
本次会议精神就是贯彻落实年初工作会议精神。
在开门红工作的基础上，趁热打铁，打赢双过半战役，为公司在xx年开创新格局实现新跨越打下基础。
会议内容很多，关于双过半工作，关于效益经营，关于业务品质，关于项目开发，关于内控合规，但精神实质只有一个：就是全力以赴，达成双过半的各项目标任务!双过半的目标，财务部的报告做了很好的宣示，都是年初工作会议的既定目标：那就是营业收入要过半，实现?万，净利润要过半，实现?万。
二，统一思想抓目标，目标落实在项目上。
本次会议的目的就是要统一大家对于双过半工作的思想认识，发扬我们在去年三季度的那种“认识高度一致，步调高度一致，目标高度一致”的好传统。
要求各业务单元在开完今天的大会后，再开自己的会议，通过会议统一思想，明确目标，提振士气。
将全体员工的思想认识统一到双过半工作目标上来，将工作目标落实到具体的业务项目上。
“抓项目增收入增效益”是我们当前各分支机构求生存求发展的必由之路。
一季度的湖北，新疆和公司业务部保持系统收入前三甲，其主要经验就是将收入目标铆在业务项目上，狠抓落实。
进入二季度，各分支机构要以更大胆气，更快进度，开发项目，打通双过半的业务通道。
三，围绕任务抓指标，指标落实在办法上。
任务目标是由各项关键指标组成的。
比如，净佣金指标，净佣金率指标，净利润指标，费用率指标，这些指标反映公司经营价值取向。
这些指标不是空洞的，是各业务单元的考核指标。
只有经营指标的改善才有经营绩效的改善，才能合理地反映各级机构班子和队伍的经营水平与实力。
无视指标的经营已经不符合公司的发展要求，必须予以纠正。
净佣金率指标的改善，必须以提升专业能力，强化合作关系，捍卫监管政策，保证业务品质为前提，这就需要在改善净佣金率指标上想办法，做文章。
xx分公司对老业务项目的改造就是提升净佣金率指标的实实在在的办法，结果证明办法是行之有效的。
四，落实责任抓追踪，追踪落实在工具上。
作为企业经营管理者，要对责任追究和责任追踪有很透彻的理解。
一名睿智的经营管理者重责任追踪而不是重责任追究。
只有重视工作过程中的责任追踪，才不会导致工作结果的责任追究。
湖北分公司介绍的经验表明：责任追踪要依靠科学有效的工具：比如业务报表反映工作进度;会议督导反映工作反馈机制;专题会议，活动量管理，拜访日志等反映管理上主动的修复补偿功能。
由于各分支机构发展水平各异，对工具开发与运用存在一定的差异。
总公司业已开发的工具和同业使用的工具都可以借鉴使用，这就是它山之石可以攻玉的效应。
最后祝福大家双过半旗开得胜!二同志们：正当全矿上下认真学习习在建党95周年讲话精神之际，今天我们在这里召开上半年经济运行情况分析会。
可以说，今天的经营分析会，既是半年工作的总结会，也是一次研讨交流会，更是一次进一步深化成本管控的再动员、再部署会。
刚才，业务主管部门、基层单位分别从不同的侧面汇报了半年工作取得的成效，存在的问题及下一步将采取的措施，系统领导就如何搞好成本工作提出了思路、打算和措施，我完全同意，希望各级各部门务必要从严从细抓好落实。
俗话讲，“成绩不说跑不了，问题不讲不得了”。
我们组织这次会议的目的就是要认真梳理我们上半年成本工作的得失，深刻反思和查找工作中存在的问题，明确下一步工作的着力方向和工作重点。
下面，我就当前成本工作中存在的主要问题和今后推进成本工作应该把握的重点再强调两点意见。
一、成本工作当前存在的主要问题和差距。
从目前的情况看，我们在成本管理上存在的问题和差距，集中反映在以下三个方面。
一是思想认识上的差距。
反映在对经营工作的认识上、措施上、推进上的短视与肤浅，集中表现在对公司提出的抓好成本工作的思路和要求的落实上存在很大差距。
工作仍然停留在一种低水平的、疲于应付的状态，看似很辛苦，但是抓在点子上的工作少，部分单位仅仅把抓成本当做是一项例行的活动，严重存在着照葫芦画瓢现象，甚至极个别单位对这项工作不闻不问，任由其自由发展。
这既有业务主管部门工作思路不清晰，工作力度不大的原因，同时也有基层单位重视不够的问题。
今年，从集团公司到矿营造这么大的氛围，为大家提供了这么一个好的平台，效果确不尽人意，根本就在于我们思想认识上存在差距。
二是狠抓成本工作的常态化机制还未形成。
实事求是的讲，从管理的角度，从长久化、持续化的角度讲，我们抓成本的常态化机制还未形成。
具体表现在三个方面：一个是在抓成本的长远规划性上存在差距。
虽然我们绝大部分的单位也在按照公司的要求，不折不扣地抓成本，但是通过实地走访调研，我感到我们在成本工作的规划性上还没有量化的概念。
抓成本目的是什么?哪些人，哪些部门是首先要抓的，哪些是其次要做的，这种量化的目的性、规划性没有。
这种差距从上到下都存在，包括公司经营管理部、基层各单位。
大家仍然停留在“企业效益不好，应该抓成本”的初始认识上，对先抓什么?后抓什么，没有进行深入思考和量化。
第二是抓成本组织形式上重点不明确。
对哪些人员需要系统办班，提高他们的素质，哪些人需要日常培训，不明确，没有明确的规划性。
第三是现场包保的针对性和实效性上还存在不小的差距。
既有覆盖面上的差距，也有包保教育简单化的问题。
在全覆盖方面，数字上是百分之百，实际上不是百分百，据我们调查发现，现在还有工人和对应的包保干部没见过面，不认识。
透过这件事，我们就能看到，“不认识”与“百分百”之间存在的问题，相互之间连基本的交流都没有，如何能将公司的政策宣传到位，如何能让职工认识到抓好成本对于企业当前工作的极端重要性。
三是成本工作的针对性不强。
我们现在看似搞了不少工作，但还没有做到有的放矢。
主要表现在三个方面。
第一是业务管理部门没有对各单位成本管控开展情况没有进行很好的摸底调查。
仍停留在宏观层面上，没有量化分类的概念，何谈做到心中有数?工作的针对性又如何体现。
第二是工作目标不明晰，包括时间的目标、对象上的目标、突破点的目标。
第三是手段形式单一。
“考核、罚款”成了主要形式，没有认真研究针对不同的职工、不同的作业工种，采取不同的有效监管形式。
把“罚”作为了唯一的检验形式，简单僵化。
以上成本工作中存在的这三个方面的差距，需要大家深入思考，引起重视、认真加以克服。
二、下一步工作应把握的重点。
一提高思想认识，强化成本管理的组织工作。
对于我们每一名管理者来讲，认识水平决定工作水平。
特别是作为基层单位，提高对成本工作的认识高度和认知水平，不能、也不应该停留在一般意义的战略层面上。
必须要深刻认识到抓成本管理不是简单机械的执行，而是针对具体现状采取有效对策解决问题。
大家一定要清醒的认识到，随着煤炭市场的持续恶性，集团公司“降本增效补漏止血”三十条措施的出台，成本管理工作将逐步转入持久化、规范化的轨道。
因此，当前抓好成本管控，首要的任务就是要强化组织工作。
这方面我们还存在很大的差距，这个差距不是体现在我们公司没有思路或是思路不清晰上，而是体现在执行力度的欠佳上，这方面我们必须下大力予以扭转。
业务主管部门要首当其冲，切实按照公司提出的工作思路和要求，提升推进这项工作的效率和质量。
各单位一把手要切实担当起本部门成本工作组织者的责任，这种担当不是停留在纸面文件上的分工负责，而是要真正体现在拿出有效的工作措施，并确保实实在在的效果上。
一句话，衡量组织工作是否到位，讲形式，但不唯形式，看力度，更看效果。
我想，我们绝大部分队长、书记的阅历都是从基层一线摸爬滚打上来的，应该更清楚哪些地方存在漏洞，从哪些地方入手有利于工作推进。
只要大家的主观能动性上去了，积极性上去了，就没有克服不了的问题。
二紧密结合现场实际，成本工作一定要紧密结合生产现场的实际去进行谋划设计，特别是要加强对重点人、重点事、重点地方的监管。
在重点人上，一个是要对生产一线组织骨干开展针对性培训，队干工长的培训，是针对实际生产组织的培训，比如怎么过构造?这是真正意义上的解决生产效率的问题。
第二个就是对生产现场技能素质薄弱职工的培训，这是要解决安全短板的问题。
决定日常安全工作的因素不取决于有多少优秀员工，而恰恰取决于最不称职的员工占的比例有多大。
在重点事上，要围绕各类隐患事故进行针对性培训，在这方面公司也多次做出强调，但从事故教训的吸取效果来看，这方面我们也是薄弱的。
在重点地方上，就是围绕重点工程或者说是重点项目进行技能素质提升培训。
比如围绕生产现场遇到的难题开展现场培训。
三讲求工作方法，实现成本管理常态化。
抓好成本的责任主体是人，从某种意义上讲，抓成本工作也是在做思想政治工作。
所以，这就有一个培训的引导问题，必须讲求方法，不能简单化、应付化。
队组支部书记一定要引起注意，反思一下我们存在的一些不足。
要充分发挥队组支部书记和队干的主管能动性，提高培训工作的效率和质量。
同时，培训工作也是一项管理工作。
强化培训工作，就是要抓日常培训的基础管理。
培训的方法可以多种多样、简洁实用，但就每一种培训形式来讲，必须要遵循管理工作的一般规律，做到有目标、有计划、有实施的条件和实施轨迹、有效果检查，不能停留在自发状态。
必须要用看得见的载体来反映，为我们培训工作的常态化、长期化提供有力的基础支撑。
所以，一个真正重视成本工作的组织者，必须重视基础管理，一个成本工作效果突出的单位，必然是离不开扎实、真实、严谨的基础管理。
同时，特别需要强调是成本管控是一项系统工程，关系企业方方面面的工作，不能单打独斗，而要整体考虑，相互促进，确保各项工作协调发展。
具体地讲，重点是把握以下两项原则：一是降成本不能影响安全生产。
“搞好安全是最大的成本”，这句话把安全与降成本的关系讲得很透彻，在我们煤矿，安全永远是压倒一切的头等大事，将成本工作也是要服从这个中心，只有稳妥的处理好两者的关系才能防止犯错误。
二是降成本不能损害职工利益。
必须明确一点，我们降成本的最终目的是让企业渡过危机，使职工利益不受或少受损失，决不能通过损害职工利益降低成本。