绩效无从获得
之提升
最佳绩效的获得，必须以消除冲突为前提 最佳绩效的获得，有赖于适度冲突之存在
管理者的任务之一，即是在于消除冲突
管理者的任务之一：将冲突维持在适当水准
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5 .2 项目冲突管理
项目冲突管理一般包括诊断、处理和结果3个阶段：
1H．o诊t 断Tip
冲突发生在哪个层面上，问题出在哪里，并做出在 什么时候应该降低冲突或激发冲突的反应。
电子邮件、可视电话会议以及项目间网络等。
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项目沟通计划编制
3．工作汇报方式
发布Ho的t信T息ip包括：项目介绍、项目报告、项目记录等
。项目介绍是向所有项目干系人提供信息，介绍 的形式要适合听众的具体情况。 项目报告应提供有关范围、进度、费用、质量的信息 ，也有的项目要求有关风险和采购方面的信息。 项目记录包括状况报告、说明所处阶段、进度预算状 态；进程报告说明已完成工作进度的百分比；预 测即预计将来的状态和进展。绩效报告包括收集 和发送有关项目朝预定目标迈进的状态信息。
1．沟通需求分析
项 ➢ 目H项中o目t关经T键理ip的：4项种目人目员标对及信制息约有因不素同，需例求如：，进度、成
本、质量性能要求等；人力、物力、财力等落实情 况；客户的具体要求；项目经理的职责与权限。
➢ 客户：项目建议书；项目团队主要人员的情况；项 目实施计划；项目进度报告；项目各个阶段交付物
➢ 管理层：项目计划；项目收益；项目资源需求；项 目进度报告等。
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5 .1 项目沟通管理
三．沟通对软件项目实施效率的影响 （影H响ot沟T通ip开销的因素）
1）项目复杂程度与实施效率 2）团队规模与实施效率 3）团队的组织方式与实施效率 4）团队的默契度与实施效率
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5 .1 项目沟通管理
四．项目信息传递的方式与渠道
1．项H目ot信T息ip传递的方式
➢ 正式沟通
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5 .1 项目沟通管理
3．信息沟通的模式（成本，效率，情绪？）
Hot Tip
沟通模式=》
链式 轮式
指标/特点
解决问题的速度 适中 快
环式：头、Y式 单向？ =链+轮
慢
适中
全通道式 快
信息传递正确性 高
高
低
高
适中
领导者的突出性 显著 非常显著 不发生 非常显著 不发生
士气
适中 低
高
适中
高
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5 .2 项目冲突管理
一. 冲突管理的概念
传统观冲点H突。o泛t T指i各p式各类的争议现/矛代观盾点，是不协调的现象
冲突是可以避免的
在任何组织形态下，冲突是无法避免的
冲突是导因于管理者的无能
尽管管理者之无能显然不利于冲突之预防或 化解，但它并非冲突之基本原因
冲突足以妨碍组织的正常运作，致使最佳 冲突可能导致绩效之降低，亦可能导致绩效
果时； ➢ 传达非重要信息时； ➢ 澄清一些谣传信息，而这些谣传信息可能会对团队
带来影响时。
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5 .1 项目沟通管理
2．常用沟通方法的特征
（这种3）H沟口o通t头方T沟法ip通往往能加深彼此之间的友谊、加速问题
的冰释。如下的几种情境宜采用当面沟通的方法： ➢ 彼此之间的办公距离较近时； ➢ 彼此之间存有误会时； ➢ 对对方工作不太满意，需要指出其不足时； ➢ 彼此之间已经采用了E-Mail的沟通方式但问题尚未
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5 .1 项目沟通管理
2.沟通管理中应该包含以下几方面的内容：
➢ 沟H通o计t T划i编p制：决定项目干系人的信息沟通需求：
谁需要什么信息，什么时候需要，怎样获得
➢ 信息分发：使需要的信息及时发送给项目干系人
➢ 绩效报告：包括状况报告、进度报告和预测
➢ 管理收尾：项目记录收集、对符合最终规范的保证、 对项目的效果（成功或教训）进行的分析以及这些 信息的存档（以备将来利用）。
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项目沟通计划编制
4．管理收尾
包H括ot生T成ip、收集与发送相应的信息，使项目或阶段
正式完成。具体包括： 1）项目档案； 2）项目满足客户需求确认结尾； 3）吸取教训等信息。
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5 .1 项目沟通管理
七. 有效沟通的方法和途径
1H．o沟t 通T要ip有明确目的
2．提高沟通的心理水平(状态与态度） 3．善于聆听 4．避免无休止的争论 5．保持畅通的沟通渠道 6．使用高效的现代化工具
模等因素也都会影响有效的沟通。
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5 .1 项目沟通管理
2．客观障碍
➢ H信o息t的T发ip送者和接收者如果在空间距离太远、接触
机会少，就会造成沟通障碍。 ➢ 信息沟通往往是依据组织系统分层次逐渐传递的。
组织机构庞大，层次太多，也影响信息沟通的及时 性和真实性。 3．沟通联络方式的障碍 ➢ 语言系统所造成的障碍。误解、接收者接收信息时 不准确、表达方式不当。 ➢ 沟通方式选择不当
解决时。
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5 .1 项目沟通管理
2．常用沟通方法的特征
（电话4）H沟电o通t话是T沟一ip通种比较经济的沟通方法。如下的几种情
境宜采用电话沟通的方法： ➢ 彼此之间的办公距离较远、但问题比较简单时； ➢ 彼此之间的距离很远，很难或无法当面沟通时； ➢ 彼此之间已经采用了E-Mail的沟通方式但问题尚未
解决时。
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5 .1 项目沟通管理
3．信息沟通的模式
巴H维o拉t T斯i对p以下5种结构进行了实验比较。
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5 .1 项目沟通管理
3．信息沟通的模式
（在H1链o）式t链T网式i络p沟中通的模信式息按高低层逐级传递，信息可以
自上而下或自下而上地交流。在这种模式中， 居于两端的传递者只能与内侧的每一个传递者 相联系，居中的则可以分别与上下级互相传递 ，各个信息传递者所接受的信息差异较大。该 模式的最大优点是信息传递速度快。它适用于 组织规模庞大，实行分层授权控制的项目信息 传递及沟通。
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5 .1 项目沟通管理
3．信息沟通的模式
（在H2这o）一t轮T模式i式p沟中通，模主式管人员分别同下属部门发生联系
，成为个别信息的汇集点和传递中心。在项目 团队中，这种模式大体类似于一个主管领导直 接管理若干部门和权威控制系统。只有处于领 导地位的主管人员了解全面情况，并由他向下 属发出指令，而下级部门和成员之间没有沟通 联系，他们分别掌握本部门的情况。轮式是加 强控制、争取时间、抢速度的一种有效方法和 沟通模式 。
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5 .2 项目冲突管理
三．冲突处理
1H．o回t 避T或ip撤退
2．竞争或强迫 3．调停或消除（淡化） 4．妥协（各退一步） 5．合作、正视和解决问题
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下次案例
案例:杨明是新任的学院IT部主任，在过去的15年里杨明一直是老师，同学、 同事们都很尊敬他。这个学校的IT应用在过去的5年中增长很快，一些教室配 有多媒体工作站和投影系统。最近杨明得知，已经有几个大学开始要求所有学 生租借便携式电脑，这些大学的大部分课程都结合了技术内容，这个做法让他 们感到很新奇。杨明和他的同事花费了几天的时间编制了一个计划，开始要求 他们学校的学生从下一学期开始都要租借便携式电脑。在9月份给全体教职员 工发了一个邮件，简要描述了这个计划和其他一些计划，结果几乎没有什么响 应。直到第2年2月份的教师会议上，他又向大家详细解释了这个计划的细节， 结果遭到经济系、英语系等系主任的反对。 他们慷慨陈词，认为这所大学不是技术培训学校，杨明的这种想法简直荒唐可 笑。而计算机系的人表示他们的学生都已经拥有最好的台式机了，也不会乐意 为租用一台功能更低的便携式电脑支付那些强制收取的费用。成人教育部的主 任也担心那些成人班的学生恐怕不会再愿意增加学费了。听了他们的反映之后， 杨明觉得很吃惊。现在他该怎么办呢？
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5 .1 项目沟通管理
六. 项目沟通计划编制
内容Ho：t Tip
1）信息的来源； 2）信息收集的方式和渠道； 3）信息的传递对象； 4）信息的传递方式和渠道； 5）信息本身的详细说明； 6）信息发送的时间表； 7）信息的更新和修改程序； 8）信息的保管和处理程序。
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项目沟通计划编制
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5 .1 项目沟通管理
二．沟通在项目中的作用
➢ 决H策o和t T计i划p的基础（信息获取）
➢ 组织和控制管理过程的依据和手段 ➢ 建立和改善人际关系必不可少的条件 ➢ 项目经理成功领导的重要手段 ➢ 信息系统（/软件产品）本身是沟通的产物 ➢ 软件项目成功难以度量（客户满意度),
需要沟通来弥补(搞好关系）
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5 .1 项目沟通管理
（4）Y式沟通模式
这H是成o一t员T个位i组p于织沟内通部活的动纵中向心沟，通成渠为道中。间其媒中介只与有中一间个
环节。如果层次过多，由于信息经过层层“筛 选”，可能使上级不了解下面的真实情况，也 可能使下级不清楚上级的真正意图。 （5）全通道式沟通模式 这种模式是一个开发式的信息沟通系统。其中每一 个成员之间都有一定的联系，彼此十分了解， 民主气氛浓厚，合作精神很强的组织一般采取 这种沟通模式。
符号、标志或者行为，在个人之间、组织之间的交 换。沟通是保持项目顺利进行的润滑剂。项目沟通 是以项目经理为中心，纵向对高层管理者、项目发 起人、团队成员，横向对职能部门、客户、供应商 等进行项目信息的交换。
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5 .1 项目沟通管理
1.信息发送的原则 ➢ 准H确ot Tip
➢ 及时 ➢ 完整 ➢ 有效
5 .1 项目沟通管理
五.沟通的障碍
1．H主o观t 障Ti碍p
➢ 个人的性格、气质、态度、情绪、见解等的差别， 使信息在沟通过程中受个人主观心理因素的制约。