03.信息化解决方案 • 有所为有所不为 • 二级管控 • 人力资源动态监控
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实践1：某集团企业人力资源运作机制选择
权限体系设计—“民主集中制”
管控权限
• 集团管理模式 •组织设计模式
职能权限 组织权限
•能够管理的组织范围 •BU •Dept • 能够操作的业务范围 •报表 •薪酬 •绩效
数据权限
• • • • +
集团规划/监控 投资管理/收购、兼并
公关/法律/审计 集团市场及营销 资金管理 采购/物流/销售 总部自身组织机构管理 集权
集分权
分权
集权与分权相结合
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典型集团管控模式下集团总部人力资源职能示例
集团价值创造方式 设定战略方向 主要工作职责
•制定和执行公司策略和业务组合策略 •帮助制定业务部门战略；制定绩效考核指标 •分配资源
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Human Resources Peter Collins Executive Vice President Human Resources Business Objectives
建立公司能力
发展公司文化
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集团人力资本管理灵活性与可控性的平衡
参股子公司
全资或控股子公司
总部
岗位体系 薪酬体系
预算 机构管理
用人需求
激励计划
休假规则
成本分摊
合同 类型
信息 分析
招聘 渠道
课程 体系
其他
绩效体系
工作流
编码体系
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集团企业人力资源管理职能分工示意图
人才中心 人力资源部 培训中心
劳务派遣 人力资源外包 ……
人力资源管理统筹 人事管理、人才管理 绩效管理、招聘选拔 培训计划制定 …… 干部任免 骨干人才队伍管理
组织部
培训组织与实施 学习中心建设
不同管控模式下的人才优化配置体系面临挑战
知识结构 能力结构 人员流动 任职管理 流程规范 业绩评价
•知识结构单一，能力结构无法与集团战略配比； •不缺乏资源，但未必人岗匹配；
战略管控型
• 适用于以集团战略实现为核 心目标而建立起来的集团管 理运作方式。
经营管控型
• 适用于集团总部需要对下属 企业经营的具体细节和状况 进行了解、管理和干预，最 大限度减少公司治理风险
集团与业务单元之间 模式特征
• 集团只是在定期地（每月、 每个季度、半年或者一年） 对这些企业的经营结果（财 务状况、赢利状况等）进行 掌控。从投资的角度来考核 和管理这类企业。质量提高 人力资源来自理转型 规模/效益提升 能力提升
集 团 人 力 资 源 管 控
人员配置方案/人力资源管控
规划
招聘
人事档案
培训
绩效
利润 /经营中心
薪酬
板块
二级集团
主要内容
• 理解：集团企业人力资源管理信息化
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• 登高：全球领先企业人力资源管理信息化经验
• 分享：当前和未来人力资源管理信息化的发展趋势 • 建议：重组、发展、变革时期集团企业人力资源管理信息 化策略选择建议
集团与一级利润中心，以 及部分一级与二级利润中 心之间
• 总部通过战略规划的制订、管 理机制（主要体现在目标管理 、绩效考评、信息平台等基础 管理平台建设的建立）确保集 团整体步调的一致。
多见于各业务版块内部 活单一行业集团
•集团总部能实时监控下属企业 的经营状况的信息，集团总部在 需要时可直接对下属企业下达决 策，集团总部还通过有效管理集 团的公共资源（财务资源、人力 资源等）为下属企业提供支持和 服务。
总 部
核心功能
• •
功
能 重要功能
• 财务/资产 • 关键人才队伍
集团规划/监控 投资管理/收购、兼并
• •
• 财务/资产 • 人力资源战略
• • • +
集团规划/监控 投资管理/收购、兼并
• •
+ 总部自身组织机构管理
公关/法律/审计 集团市场及营销 资金管理 总部自身组织机构管理
• 财务/资产 • 人力资源管理
•能进不能出； •需要进的进步来，需要出的出不去（无合理退出机制） •能上不能下； •下：缺乏“有章可循”、“有据可查” •缺乏“凡事有人负责”、“凡事有人监督” •知情权、建议权、决策权、审批权； •手段单一，不可量化或过于量化 •反映问题而不是发展导向
以人为本、层级分明的集团人力资源管理体系
集团战略
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实践1：某多元化集团的人力资源管控体系
01.集团概况 • 30+万人、300多家公 司/机构 • 8大主要业务板块；数 十种经营业务； • 集团总部兼并、重组 等，包袱沉重
02.管理诉求
• 集团无法对下属板块 进行宏观管理； • 集团人力资源无法动 态实时掌握人才状况； • 集团无法在转型期灵 活实现组织变更； • 企业兼并重组文化融 合挑战巨大
华润集团、中信集团
业务关联性
无关多元 化业务
相关多元化
一体化 业务
• 业务类型组合 • 组织结构 • 互相协作的范围
业务
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不同集团管控模式的职能对比
目标模式 功能和人员配置 适用对象
投资管控型
• 适用于集团不控股的下属企 业的管理。这些企业与集团 的战略发展方向关系不大， 只是作为投资目的。 • 或多行业发展的集团型组织 ；
自动匹配相应的薪酬体系
灵活变革的组织机构管理（集团管控，灵活变革）
记录组织架构变动历史
提供三种方式查看组织架构图
–1
–2
–3
通过剪、切、拖、拽来编辑组织
根据角色分工设定的菜单权限和应用权限
职工管理专员 职工
实践2：某中央集团企业绩效管理与能力发展体系
管理现状与诉求
•中央企业对下属机构的有效 管控 •关键人员的能力发展 •干部管理 •绩效管理与绩效评价 •最佳雇主
员工绩效文档（11+万人绩效）
绩效管理 – 考核结果分析（11+万人绩效）
绩效管理 – 考核状态跟踪（11+万人绩效）
绩效和加薪的集成
综合的 薪酬审核 绩效
(评估打分) 或者
当前的薪酬水平 (个人 vs 薪酬范围)
能力
关键员工职业发展计划
为人才建立职业生涯规划
员工自助服务 个人发展计划
检查学习需求和报名情 况
6、建立/完善 人才发展路径
全面的培训管理：能力提升工程
讲师库
课程库
费用
实践3：波音公司组织体系与人才管理体系
波音公司
基于战略的业务单元设置 波音民用飞机集团
共享服务中心设置
波音金融公司
工程、运营和技术部
波音防务、空间与安全集团 波音共用服务集团
设备 维护 人力 资源 安全
组织目标到个人目标的分解示意（11+万人绩效）
明确政策和管理风险 集中管理运营 集中管理职能
•建立公司政策/标准；管理外部关系 •人力资源规划和成本总额控制 •管理公司内部的风险
•发现并驱动运营的协同效应 •支持各个业务部门的运作 •管理人力资源，财务等有集中服务的职能 •提供 “公共事业” 型职能 •发展共享服务 •发展员工技能；使最佳实践制度化 •系统地降低成本 •提供增值服务 •发展管理人才 •确定和发展公司文化 •制定和管理公司变革
人力资本解决方案
•人才管理与人才发展
•绩效管理解决方案
•人力资源结构盘点 •继任计划与职业生涯规划
能力发展：针对性的培训计划制定和培训课程设计
5、探索/完善 学习方式
4、设计开发 学习课程
3、制定/完善培训规划、计划
1、（建立/完善）
岗位能力模型
2、人力资源能力结构盘点
7、学习平台建设 与学习组织/反馈
人力资源部角色定位 后台职能部门 成本中心 资源部门
(18,122) (21,626)
从属部门
利润中心 业务部门 服务部门 决策部门
(7,984) (7,467)
(14,073) (7,810)
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人力资源管理能否像财务那样直观体现价值？
现金流量表
资产负债表 利润表
人才资源表
人才资产负债表
人力资本利润表
Compensation Janice Jones Director Compensation Business Objectives
Employee Benefits Clara J. Cereza Director Employee Benefits Business Objectives
HR Systems Robert Yang Director HR Systems Business Objectives
Employee Benefits Michael Carpenter Senior Benefits Administrator
Employee Benefits Sarah Kennedy Benefits Specialist
International Benefits Myla Johansen Renolds Manager International Benefits Business Objectives
人治为主 制度规范不全
所有权经营权开始 分离
健全科层体系 健全制度体系
所有权经营权分离
专业化管理 集团化经营
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不同的集团企业管理模式的选择
集团管理模式 集权