积极为员工减压，在生活上关心员工，另一方面员工要懂得自我调节。
冲突从哪里来？
1、个人内心因素 2、信息差异
3、个体差异 5、地位争斗
7、任务依赖
4、个人本位 6、资源竞争
8、权限模糊
冲突管理流程：
1、冲突“诊断”
（1）对问题的衡量 ①冲突的数量 ②处理企业员工与其上级、下属和平级间的冲突模式 ③引起冲突的原因 ④冲突给个人、团队、企业带来的后果 （2）对问题的分析 ①对冲突数量和冲突处理风格类型的划分 ②冲突数量和冲突处理风格与冲突原因之间的关系 ③冲突数量和冲突处理风格与效果的关系
2、积极干涉
（1）过程法（2）结构法
3、衡量效果
（1）通过目标衡量效果 （2）通过过程衡量效果
管理冲突的方法
1、职权法
就是运用职权控制来解决冲突的方法。当企业内部发生冲突时，管理者可 以运用自己的职权来对冲突进行裁决或协商，从而解决冲突。
2、隔离法
当一个部门需要其他部门合作时，通常不是直接去向该部门提出请求，而是向 自己的直接上级进行汇报，由自己的上级与对方的上级进行协调，由对方的上级对该 部门进行安排。
团队关系管理
课程大纲：
1、团队 2、冲突
一、团队的定义
管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯认为：团队就是由两个或 者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定 目标而按照一定规则结合在一起的组织。
团队（Team）是由员工和管理层组成的一个共同体，它 合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题， 达到共同的目标。
有一天，五根手指聚在一起，讨论谁是真正的老大。 大拇指骄傲地率先发言：“五根手指中，我排第一而且最粗大，人类在称 赞最好或是表现杰出的时候，都是竖起拇指，所以老大非我非属。” 食指不以为然，急着辩解：“我才是老大，要知道夹菜时，没有我支撑着， 根本夹不了菜，只有我才能让人类大快朵颐。另外，人类在指示方向时，必须 靠我。” 中指不屑一顾地说：“五指中我最修长，犹如鹤立鸡群，而且我居最中间 的位置，大家众星捧月，这不就是老大的证明吗?” 无名指不甘示弱，理直气壮道：“三位也未免太自大了，世上最珍贵的珠 宝，只有戴在我身上才能相得益彰，因此，我才配称老大。” 小指在一旁，只是静默不语。 四个指头惊异地一起问道：“喂，怎么不谈谈你的看法，难道你不想当老 大?” “各位都有显赫的地位，我人微言轻，只是当人类在合十礼拜或打躬作揖时， 我才最靠近真理与对方。不过，如果我们彼此分开，其威力又表现在哪儿呢?别 人之所以怕我们，是因为我们五位一体，不可分割啊!”
团队可以是拳头或手掌，它的威力来自于每根手指的紧 密合作，这是企业赢利的基础； 团队也可以是一盘散沙，员工 任何形式的偏离、隔阂、冷漠 以及嫉妒和仇视，都将 使“赢” 的大厦发生倾斜，甚至坍塌。
和谐团队关系的好处
● 提升公司品牌形象；
● 赢得人才，留住人才；
● 预防或降低员工关系风险； ● 降低企业成本； ● 提升企业管理各业务效率。
3、缓冲法
指在容易发生冲突又不得不互相依赖的双方之间设置一定的缓冲物，让每个部 门自己控制一定资源的方式减少双方对资源的争夺。
4、拖延法
如果双方的冲突不是十分严重，并且是基于认识的冲突，对工作没有太大的影 响，采取拖延法，随着时间的推移和环境的变化，冲突可能会自然而然的消失。
管理冲突的方法
5、和平共处法
重要不紧迫 I
重要也紧迫 II
不重要不紧迫 III
不重要、紧迫 IV
第二象限工作法
从行为方式使管理和员工向自主指导的工作团队方向转变
管理行为
打破旧的层次 和管理模式 放弃控制使团 队被授权和具 有能动性 与员工共 享责任义 务 关注于培养成功 员工，而不是仅 做日常的决策
员工行为 承诺达到一种新的 针对团队绩效考评 而定义的成功，而 不是针对个人成就 的成功 在决策时 愿意承担 明确的风 险和责任 共享管理 的责任与 义务 假定可为个人 的职业生涯发 展负责
冲突双方求同存异，学会承认和接受对方的价值观或信仰
6、转移目标法
让员工将注意力集中在某个兴趣点上，淡忘那些不愉快的事情
7、沟通教育法
管理者帮助员工认清自身的现实情况，教育员工用正确的方法来看待 问题、认识问题，从而帮助员工缓解冲突。
8、托马斯冲突处理模型
（1）回避策略（2）强制策略（3）克制策略 （4）合作策略（5）妥协策略
2、女上司与男下属的冲突：女上司要保持大度胸襟，主动化解矛盾，包
容下属缺点，刚柔并施，以能力服人；男下属要保持平和的心态，尊重上司。
3、小帮派冲突：与其堵不如疏，以业绩为导向，让小帮派的“头儿”独自承
担各自不同的业务领域，直接对工作成果负责，让工作压力钳制冲突。
4、不同任务职能部门之间的冲突：依靠流程管理、培训和考核，强调以
理想团队
…...
相互关爱的
二、冲突的定义及分类
定义：指的是两个或两个以上的团队在目标、利益、认识等方面互不相容
或互相排斥，从而产生心理或行为上的矛盾，导致抵触、争执或攻 击事件。 分类：从性质来看，可以分为：建设性冲突与破坏性冲突。
建设性冲突：冲突双方对实现共同的目标都十分关心；彼此乐意了解对方
的观点、意见；大家以争论问题为中心；互相交换情况不断 增加。 破坏性冲突：双方对赢得自己观点的胜利十分关心；不愿听取对方的观点、 意见；由问题的争论转为人身攻击；互相交换情况不断减少 ，以致完全停止。一般来说，组织内部的团队之间需要适 当的建设性冲突，破坏性冲突则应该被减低到最小程度。
不和谐团队的坏处
●破坏人际关系
●造成沟通障碍 ●出现信任危机
●降低团队活力
●影响团队业绩
团队自检：你的团队是一个优质的团队吗？
有效团队的特征：
清晰的目标 相关的技能 应变技能 内部支持 一致的承诺 良好的沟通
相互的信任
恰当的领导
外部支持
理想团队的特征：
价值趋同的 和谐的 学习型的 有共同愿景的 有激情的 有 凝聚力的
管理冲突的六大准则：
1、对事不对人 2、致力于解决问题 3、公平、公正 4、争取双赢 5、换位思考 6、发散思维原则
团队冲突处理的五种方式“托马斯—基尔曼模型”
竞争 武 断 性 不武断 合作
妥协
回避 迁就
不合作
合作性
合作
1、既紧急又重要的工作采取 竞争的方式解决 2、不紧急也不重要的工作采 取回避的方式解决 3、紧急而不重要的工作采取 迁就的方式解决 4、紧急而不重要的工作采取 妥协的方式解决 5、不紧急而重要的工作采取 合作的方式解决
冲突的六个段位：
损毁对方的公开努力 破的言语反击 公开的质问或还击
良性冲突
轻度的意见分歧或误解
团队内部员工关系激化点
冲突类型及应对方法：
1、新老员工冲突：对老员工进行技能培训，对新员工进行团队意识培训，
或给予不能接受变化的老员工补偿，鼓励他们离开，给新员工留出发展空间
流程而非职能为管理目标，尽量通过培训和考核的方式形成内部价值链，使 部门与部门之间形成价值链关系，淡化职能，强调共同的工作目标。
5、来自管理者不同指令的冲突：如果资源充足，员工都有责任去完成，
如果资源不足，发生冲突时应把问题向自己的直属上司提出来寻求解决方法
6、工作与个人生活的冲突：一方面，企业要为员工营造良好的工作环境，