2. 现实挑战：省与省之间的差异，比欧 洲国与国之间的差异还要大。每个区 域市场都不尽相同，统一的策略无法 适用于所有区域——总体策略当然由 总部说了算，但在具体动作上，总部 往往已经“无话可说”——例如：有 的区域，省级经销商已经成为历史， 而有的区域，省级经销商还是主流。
大区经理的传统角色
1. 传统角色（2）：业务员或经销商的 代言人——处处维护部下利益，一定 会挨批评。
。 3. 问题：当部下干得不好时怎么办？
大区经理的职能3：ຫໍສະໝຸດ 源配置1. 给你100万元的广告费，你怎么办？ 2. 第一种思路：每个市场都给一点。 3. 第二种思路：区域市场集中突破。 4. 费用不够怎么办？——创造费用。
大区经理的职能5：销售平台
1. 销售平台：销售支持。 2. 平台1 ：标准化手册——公共平台。 3. 平台2：个性平台——在遇到问题时
提供支持。 4. 两类问题：1、业务员提出的问题。
2、你发现的问题。 5. 没有被发现的问题才是最重要的问题
。
大区经理的职能：销售队伍建设
1. 千万别骂“部下是一群笨蛋”，否则…… 2. 队伍不是挖来的，不是招来的，是带出来的
2. 典型现象：屁股指挥脑袋——开会就 提问题——产品质量不如对方好，质 量比别人高，费用政策没有别人优惠 ，产品费用比别人少，赊销力度没有 别人大。
大区经理的传统角色
1. 传统角色（3）:大业务员 ——没有从 业务员角色变成管理者角色。
2. 典型现象：劳模从政——被提拔是因 为业绩好，而不是因为会管理。
大区经理的角色定位
刘春雄 《销售与市场》副总编
清华大学 特聘教授
什么是角色定位？
1. 你是干什么的？ 2. 怎样才能受赏识？ 3. 大区经理：管理数省市场的营销管理人员 。企业一般按地域把内地市场分为八个左 右的大区。
大区经理的传统角色
1. 传统角色（1）：领导的传声筒—— 领导让怎么干就怎么干。
3. 问题：自己会做业务，就是不会带领 一堆人做业务——典型现象：部下是 一群笨蛋——让业务员做还不如自己 亲自做。
大区经理的传统角色
1. 传统角色（4）：市场巡视员。 2. 典型现象：整天在市场奔波，时间都浪费
在路上——永远只做两件事：要么在路上 ，要么陪经销商吃饭谈事——不亲临现场 就不放心——现场管理很必要。
大区经理的职能3：资源配置
1. 给你30名业务员，你如何配置？ 2. 第一种思路：平均分配。 3. 第二种思路：战略预备队。 4. 人员不够怎么办？——创造人员？
大区经理的职能4：政策二次包装
1. 既然统一的政策经常无效，大区经理就必须 有自己独立的政策，或者把公司的统一政策 进行二次“包装”。
。 4. 销售人员：通过价格把产品卖出去。 5. 营销人员：通过产品把价格卖出去。 6. 大区经理要参与产品的研发——概念
形成——这不是销售人员的责任，但 一定是大区经理的责任——大区经理 不能说“没有适合本区域的产品”。
大区经理的职能2：产品概念研发
1. 新产品研发两阶段： 2. 概念形成——营销人员。 3. 技术成型——技术人员。
2. 问题：西南地区的销售策略与华南地 区的销售策略有何不同。
3. 原理：省与省之间的差异，比欧洲国 与国之间的差异还要大。每个区域市 场都不尽相同，统一的策略无法适用 于所有区域。因此，大区经理要把区 域市场当作区域事业部来经营。
大区经理的职能2：产品概念研发
1. 营销与销售的区别是什么？ 2. 销售人员：公司没有适合的产品。 3. 营销人员：参与产品研发是我的职责
大区经理的传统角色
1. 新角色：准区域事业部的总经理。 2. 什么是事业部？ 3. 产品（品牌）事业部：诺普信与瑞德丰。 4. 区域事业部： 5. 准事业部：名义上不是事业部，实际上承
担着这样的职能。
大区经理的职能1：区域策划
1. 在总部总体策划的基础上，根据本区 域的特点，制订适合本区域特点的营 销策略。