2、思考性
在自主性的基础上，员工在工作上运用自身的 知识体 系，不断地完善工作，找出其不足， 并迅速行动解决问题，使工作做得更好更完美。
3、合作性
工作中积极主动对工作进行协调，在团队中各部 门的衔接断层，其中充满了积极主动沟通合作。
团队的发展阶段及其管理风格
团队的发展五个阶段：
5
调整
4
高产
3
稳定
• 团=口+才 • 队=耳+人 • 才=知识
团队=口+才+耳+人 口=沟通 耳=聆听 人=基本因素
二、团队构成的五要素：
1: 目标 2: 人 3: 定位 4: 权限 5: 计划
三、团队必备的三个条件：
1、自主性
自发自觉的做事情，充满了自动性，不需要任何 的监督机制，每个人都是工作的自体，对工作充 满了热情。
•表明你既为自己也为别人的利益工作 •用语言和行动来支持自己的团队 •表明指导你决策的基本价值观是一贯的 •开诚布公 •公平 •说出你的感觉 •保密 •表现出你的才能
高效团队建设原则：一致的承诺
团队要形成得到全体成员的共同承认的承诺
团队承诺的4个方面 •明确 •力所能及 •共识 •未来潜力
高效团队建设原则：分享成果
团队建设与管理
1
1报、告纲市要 场营
团队的定义与构成的因素和条件
1
2、电信市 团队的发展阶段及其管理风格
2
高效团队的特征及建设原则
3
3、市场分 4
团队的角色扮演及其特质
团队管理中存在的陷阱
5
团队的冲突管理与策略应对
6
团队的定义与构成的因素和条件
三个和尚的故事：
三个和尚的启示：团队与群体
工作群体
•
以防无休止的斗争
• ——冲突可促使联合，以求生存或对付更强大的敌人，或联合
•
垄断市场
破坏性冲突
•团队中具损害性的或阻碍目标实现的冲突。管理者必 须消除这种冲突。
•——使人力、物力分散，减低工作关心 •——造成人们的紧张与敌意，凝聚力降低 •——持续的人际冲突有损情绪或身心健康 •——制造“我们-他们”的对立态势 •——有可能导致事实真相的扭曲
建设性冲
突 • 支持团队目标并增进团队绩效的冲突
• ——内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干
• ——带动创新和改变
• ——冲突暴露恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联合方
•
式发泄不满，否则压抑怒气反而酿成极端反应
• ——冲突有利于对组织问题提供完整的诊断资讯
• ——两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平衡，
团队管理中的几个陷阱
团队陷阱
陷阱：领导放弃权力 团队领导退出 有意避免与队员交流 认为要少介入。
克服建议
•领导的作用就是和团队一起 工作，帮助其提高使用信息、 解决问题和决策的能力。
•领导者必须根据团队的成熟 度正确使用权力。
•如果团队作出了错误决定， 你应该同团队一起反省，不 要指责任何人或滥用职权。
团 •探索者：提出新思想、新创意 队 •评价者：对成员的建议分析和评价 角 •沟通者：良好的人际关系，善于沟通 色 •控制者：检查具体细节，力争完美
•专家：了解很多细节 •综合者：记录与综合，做团队计划
个人偏好 团队角色 各尽其能
团队的角色扮演及其特质
团队建设中角色扮演
销售专家 完美者
凝聚者
实干者
管理风格—教练型
行为：多指挥，多支持 决定：征求意见后决定 沟通：双向交流并反馈 监督：频 繁
团队绩效从哪来？
绩效方程式 = （知，愿，能，行）
为什么要培育下属？
• 管理者的职责不是要钓鱼给员工吃（养），而 是要教员工成为钓鱼的高手（育）
• 找人才不如留人才，留人才不如造人才 • 管理者要学会把材-才-财 • 在人身上投资总能得到最高的回报
协调者 推进者
监督者
创新者 信息者
团队中能缺少哪类角色？团队乏实干者 协调者 信息者 监督者 凝聚者 完美者 推进者 创新者
将会怎样？
会乱 领导力弱 封闭 大起大落 人际关系紧张 太粗 效率不高 思维会受局限
团队角色扮演：
角色
行动
特征
协调 阐明目标和目的， 者 帮助分配角色、责 任和义务，为群体 做总结
明确工作的成果是什么 根据个体的贡献进行评估和激励 以群体为基础进行绩效评估 分享团队成果
高效团队建设原则：开放的沟通
创造一个便于沟通的环境 利用先进的交流工具 端正沟通态度：毫无顾忌 团队领导带头
高效团队建设原则：外部的支持
目标分享 让外部认同 不断沟通 吸收创新想法
团队建设原则：分配角色
•领导者：激励队员、对外联系、协调
第四阶段 高产期
团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各 种问题
用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、 分配资源
团队成员自由而建设性地分享观点与信息 团队成员分享领导权 颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣 誉感
如何带领高产期的团队
变革：随时更新工作方法与流程 团队领导行如团队成员而非领袖 通过承诺而非管制追求更佳结果 给团队成员具有挑战性的目标 监控工作进展，承认个人的贡献，庆祝成就
信心遭受持续打击
团队会有哪些动荡？
新观念 新规范
成员间
新制度
管理者
如何帮助团队度过动荡期？
最重要的是安抚人心 ——认识并处理冲突 ——化解权威与权力，不容一人权力打压他
人贡献 ——鼓励团队成员就有争议问题发表自己的看法
准备建立工作规范（以身作则） 调整管理者角色，鼓励团队成员参与决策
尤其是对待工作/同事的态度 • 听听他们在过去团队中的领导的意见 • 向每个申请人描述工作职责及要达到的业
绩标准，看看他的反映。
如何帮助团队度过第一阶段
从两方面挑选团队成员
团队中缺什么角色？ 我最擅长什么？ 欠缺什么？ 综合能力的考察
团队中有什么角色？ 他最擅长什么？ 补充什么？ 综合能力的考察
如何帮助团队度过第一阶段
如何看待冲突
传统观点 掩杀！
人际关系 接纳！
相互作用 鼓励！
冲突是不良或消极的 表明团队内功能失调 原因可能很多 态度：避免冲突
冲突与生俱来，无法 避免或被彻底消除 建议接纳冲突 对团队绩效有益 使冲突的存在合理化
鼓励冲突 和平安宁 = 对变 革表现出冷漠、静 止和迟钝 适当冲突 = 保持 团队旺盛的生命力， 善于自我批评和不 断创新
迁就策略
一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方 的利益放在自己的位置之上；迁就是为了维 持相互关系，一方愿意自我牺牲，屈从于他 人观点。迁就他人自然会受到欢迎。但也被 认为是软弱的表现。
团队陷阱
缺少协同工作的习惯
多数人都会这样想：我 的工作很重要，没有必 要为集体的事操心。
克服建议
•明确定义团队所面临的问题 •强调各种观点和意见的相似 点，求同存异 •确保有足够的讨论时间 •推动团队合作解决问题，发 掘新方案，直致达成一致
团队的冲突管理与策略应对
什么是冲突？
• 企业组织中的成员在交往中产生意见分歧 ， 出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该 状态为“冲突”。 • 冲突有工作冲突和人际冲突两种形式。
团队陷阱
陷阱：计划不连贯
团队在幼年期，领导 便调动工作、提升、 履新或退休。
克服建议
•要确保有一个长期观 念和高度的领导连续性
•当团队领导变更时， 要确定新来者是否得到 大多数团队成员的认可
团队陷阱
陷阱：责任不明
无人承担责任 没有明确分工
克服建议
•确定行动计划。 •审查工作完成情况，鼓 励队员负责。
管理风格—授权型
行为：少指挥，少支持 决定：受权人决定 沟通：双向交流并反馈 监督：更少
第五阶段 调整
期
团 队 何 去 何 从 ？
团队解散 团队休整 团队整顿
高效团队的特征及建设原则
高效团队的9个特征
外部 支持
一致的
相互的承诺 开放的
信任
沟通
相关的 有效的
技能
结构
恰当的
领导
清晰的 目标
——憎恶开始解除 ——沟通之门打开，相互信任加强 ——团队发展了一些合作方式的规则 ——注意力转移
工作技能提升 建立工作规范和流程，特色逐渐形成
如何帮助团队度过第三阶段
最
最
重
危
要
险
形成团队文化 形成团队规范
怕冲突不敢提建议
管理风格—支持型
行为：少指挥，多支持 决定：共同做决定 沟通：多问少说并反馈 监督：减少
2
动荡 1成 立
第一阶段 成立期
• 被选入团队的人既兴奋又紧张 • 高期望值 • 自我定位？试探环境和核心人物 • 有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑 • 依赖职权
如何帮助团队度过第一阶 挑选段团队成员应…
• 开始挑人之前，要细致分析岗位要求 • 留心候选人的能力/成就/失败/依赖性，
• 宣布你对团队的期望 • 与成员分享成功的远景 • 提供团队明确的方向和目标（展现信心） • 提供团队所需的资讯 • 帮助团队成员彼此认识
管理风格—命令型
行为：多指挥，少支持 决定：管理者决定 沟通：自上而下 监督：频 繁
第二阶段 动荡期
期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露 有挫折和焦虑感，目标能完成吗？ 人际关系紧张（冲突加剧） 对领导权不满（尤其是出问题时）
稳重、智力水平中等，信任 别人，公正，自律，积极思 考，自信
决策 寻求群体进行讨论 者 的模式，促使群体 达成一致，并作出 决策
有较高的成就，极易激动， 敏感，不耐心，好交际，喜 欢辩论，具有煽动性，精力 旺盛