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指导
为员工长期的职业 发展提供指导和支 持
以胜任能力为基础的培训（案例）
•BCR •New Analyst Training •BAT
分析员
•BCR •MMBA •LW •PWI •FSW •EMB
咨询员
•ELW
•CLW
•行业会议
项目经理
副董事
董事
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以胜任能力为基础的培训（案例）
任期 商业分析员
各处/部门业务经理先根据专业技术能力模式评估本处/部门参评人员
各部门内部组成评议小组审核部门内初评结果
根据总体初评结果，找出“高能力层级”人员提交“专家评议委员会”再次面试评定
“专家评议委员会”组成、评议流程和职责
✓候选人按标准模版准备自述材料 ✓不同领域专家组成“专家评议委员会”：外请+联想专家结合 ✓为每位候选人安排30分钟专家面试评定过程：包括5分钟自述、20分钟专家提问和答辩、5分钟表决 ✓将专家意见汇总，向管理层汇报，HRD备案 ✓严格把关、保证质量和公平公正
能力维度
权重 关键行为
1.沟通能力
1 2
2.分析能力
1 2
3.经营管理意识
1 2
4.信息技术能力
1
5.业务流程应用能力
1 2
1
6.项目管理能力
2
3
7.客户关系能力
1
2
总分
面试评价人1 面试评价人2 面试评价人3
总评
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专业序列能力体系与岗位设计
专业序列
岗位
要求的胜任能力
专业胜任能力 产品应用设计 现场安装 现场分析 生产绩效监控/评估 生产过程中的合作
联想专业序列能力体系介绍
An Introduction to Legend Competency Systems
2020年12月9日
1
介绍内容
➢专业序列及胜任能力介绍 ➢项目背景及胜任能力模型设计思路 ➢胜任能力的评估方法 ➢胜任能力模型的应用 ➢Q&A
2
介绍内容
➢专业序列及胜任能力介绍 ➢项目背景及胜任能力模型设计发展思路 ➢胜任能力的评估方法 ➢胜任能力模型的应用 ➢Q&A
通用能力
构建外部关系/网络 培训 口头沟通 书面沟通
岗位: 现场系统工程师 II 目前岗位级别: JG IV
岗位及需要的胜任能力有效性层级
现场系统工程师
I
II
III
IV
A
BB2
C
D
A
C C3
D
E
A
B
CC2
D
A
B B3
C
D
B
B
C1 C
D
A
B B3
B
C
-
-
A
B
A
B1 B
C
C
B
B1 B
C
C
30
以胜任能力为基础的员工职业发展
• 构建适应联想发展的专业序列能力体系 • 开发评估工具量表 • 对现有人员进行能力盘点
多方面应用评估盘点结果
12
专业序列能力结构示意图
序列专业胜 任能力
序列通用胜任能力
联想全员核心胜任能力
• 序列专业技术能力
— 在某个特定角色或工作中 所需的特殊的、独特的技 能。
• 序列通用胜任能力
— 在多个角色中都需要的技 巧和能力，但重要程度和 精通程度有所不同；
低
人员
低
最差的10%员工
中
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高 绩效
基于胜任能力的招聘
基于胜任能力的行为面试评估法 —— 过去的绩效能最好地预测未来的绩效
评估手段
行为面试评估 非行为面试评估
与绩效的相关系数 0.48—0.61 0.05—0.19
资料来源：《创造基于能力的企业文化》
27
基于胜任能力的招聘——行为面试评估法
应聘者：*** 应聘职位：IT咨询项目经理
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介绍内容
➢专业序列及胜任能力介绍 ➢项目背景及胜任能力模型设计发展思路 ➢胜任能力的评估方法 ➢胜任能力模型的应用 ➢Q&A
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胜任能力与人力资源管理体系
• 组织差距分析
接班人计划 接班人计划
人力资源计划 人力资源计划
招聘 招聘
• 职位的胜任能力 • 行为评估面试
• 领导胜任能力模 型
领导能力培养 领导能力培养
• 寻找关键的行 为方式
• 寻找其他数据 进行参照比较
• 数据分析及总 结发现的问题
• 从多方利益相 关者处获得确 认
• 如有必要，可 继续进行胜任 能力的评估和 发展
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能力体系的发展思路也就是访谈的主线
序列的存在目的
1、该序列对公司经营的作用是什么？ 2、该序列在公司的价值定位是怎样的？
做 ？工作
— 了解猎头公司的行业特长 以及服务方面的优缺点
— 建立猎头公司的筛选机制
— …...
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介绍内容
➢专业序列及胜任能力介绍 ➢项目背景及胜任能力模型设计发展思路 ➢胜任能力的评估方法 ➢胜任能力模型的应用 ➢Q&A
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项目背景
联想集团的经营目标与战略发生转变 • 高科技、IT服务和国际化是联想集团的未来愿景，也是联想
实际绩效层级
高
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以胜任能力为基础的员工职业发展（案例）
销售序列 咨询顾问序列 项目管理序列
六级
八级 七级
十级 九级
六级
八级 七级
十级 九级
十级 九级 八级 七级
五级 四级 三级
行政支持序列 一级 二级
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•不同级别 的评估程序 不同
•每一级别 对应的薪酬 范围一致
•针对不同 序列不同级 别有不同的 培训
咨询顾问
项目经理 副董事
项目
阶段
目标
培训时间
BCR 0-1个月 培养基本咨询技能和对公司价值、指导原则和专业 5天 方法的理解
新分析 0个月 员培训
指导商业分析员有效工作所需的基本商业概念和咨 4天 询技能，重点是高级Excel，财务模型和评估
BAT 7-10个月 未达到中等年限的商业分析员建设告急解决问题、 5天 人际和沟通技能，为下一年的工作准备
-- 能力发展需求 -- 改进需求的行动计划
-- 需要的支持
-- 衡量标准
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员工职业发展的主要辅助工具
在工作中不断给予 反馈和辅导，以提 高员工业绩
在职培训/辅导
正规培训
以课堂、书本和计 算机的形式对特定 知识和技能的正规 培训
员工发展 辅助工具
岗位轮换
通过岗位轮换和特 殊任务达到明确的 发展目标
BCR 0-1个月 培养基本咨询技能和对公司价值、指导原则和专业 5天 方法的了解
MMBA 0-3个月 针对没有MBA学位，实质性商业教育或相关商业
3周
经验的刚加入公司的咨询顾问和专家，提供基本的
MBA分析技能和工具，对商业基础和基本咨询技
能的基本理解
ILW 9-15个月 培养协作、解决问题、领导技能，强化公司价值， 2周
项目管理能力 客户关系能力
市产客销 场品户售 信知关业 息识系务 分技管管 析术理理 能能能能 力力力力
该序列通用能力 该序列通用能力 该序列通用能力
联想全员核心胜任能力
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胜任能力体系的发展方法
联想IT服务的 业务战略、关键能力、经营目标
联想访谈：关注对 经营产生影响的行为
IT行业数据库
以行为描述表现的专业技术胜任能力 •代表行业标杆 •具有联想特色
多块拼图组成成功的共同语言。
6
胜任能力与岗位职责的关系
WHAT?
工作内容/责任： 职位说明书 业绩目标
HOW?
个人因素： 态度与思维方式
技能与知识
业绩
7
经营结果 能有什么产出？
专业胜任能力与岗位说明书
工作职责/说明书:
• 从工作的职能上说明工作的内 容，包括业绩目标
— 概括地说明负责的领域
— 说明交付什么工作成果
联想全员核心胜任能力
— 是公司价值观，文化及业 务需求的反映，应在全体 员工身上表现出来；
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联想专业序列胜任能力模型
企业发展目标和经营目标实现
IT 咨询序列
渠道销售序列 大客户直销序列
营销策划实施能力 渠道管理支持能力 渠道规划建设能力 产品知识技术能力 市场信息分析能力 业务流程分析应用能力
信息技术能力
• 企业的经营大 目标
• 部门小目标的 具体内容
• 部门如何对大 目标有所贡献
• 部门对员工的 要求
• 从部门管理者 角度了解某岗 位的基本职责 和关键技能
• 了解某岗位的 工作流程
• 了解某岗位与 其他部门/岗 位如何合作
• 从岗位执行者 身上了解岗位 工作内容
• 从执行者身上 了解岗位所需 关键技能
通用能力
构建外部关系/网络 培训 口头沟通 书面沟通
岗位及需要的胜任能力层级
现场系统工程师
I
II
A
B
A
C
A
B
A
B
B
B
A
B
-
-
A
B
B
B
29
III
IV
C
D
D
E
C
D
C
D
C
D
B
C
A
B
C
C
C
C
专业序列能力体系与岗位设计
评估简介 员工姓名: ***
要求的胜任能力
专业胜任能力 产品应用设计 现场安装 现场分析 生产绩效监控/评估 生产过程中的合作